Si të motivoni njerëzit

"Marrja e fuqisë suaj" nga Steve Chandler dhe Menaxher i Duane Black.

"Në jetën e secilit në një moment, zjarri ynë i brendshëm shuhet. Më pas shpërthehet në flakë nga një takim me një njeri tjetër duke qenë bashkë me të. Të gjithë duhet të jemi mirënjohës për këta njerëz që ringjallin shpirtin njerëzor."

-Albert Schweitzer

Pjesa më e madhe e aktivitetit të menaxhimit sot është ajo për të cilën u shpreh citati i Peter Drucker në fillim të këtij libri. Menaxherët e bëjnë të vështirë për njerëzit e tyre. Ata vrasin pa vetëdije shpirtin njerëzor me anë të mikromenaxhimit dhe gjykimeve kritike të shkollës së vjetër.

Por ka një lloj të ri menaxheri që shfaqet në kompani sot, një menaxher i përkushtuar për të rindezur shpirtin njerëzor duke i mbajtur duart larg lumturisë së punonjësve të tyre dhe duke lejuar që suksesi të ndodhë.

Ne thjesht do ta quajmë atë person të ndritur "menaxheri i dorës".

Të gjithë menaxherët kanë këto dy stile komunikimi nga të cilat mund të zgjedhin:

Praktik: Ata mund të kritikojnë dhe gjykojnë njerëzit e tyre.

Ndalimi: Ata mund të mentorojnë dhe stërvitin njerëzit e tyre.

Kjo zgjedhje paraqitet shumë herë gjatë çdo dite. Çdo komunikim me një nga njerëzit tuaj do të jetë një version i kësaj zgjedhjeje.

Nëse zgjidhni gjykimin (dhe kritikën, të nënkuptuar ose ndryshe), do të provokoni mbrojtje dhe tërheqje jo kreativitet dhe jo produktivitet.

Kur i gjykojmë njerëzit tanë dhe i gjejmë ata që janë të shkurtër, atëherë fillojmë t'i kritikojmë dhe t'i mikromenaxhojmë ata. Në këtë epokë të punonjësve të ndjeshëm, të bazuar në njohuri, ky është një cikël vetëshkatërrues. Nuk ngjall asgjë tjetër përveç pakënaqësisë dhe kthimit.

Gjithashtu, kur gjykojmë dhe më pas mbajmë mëri, ne po e japim fuqinë tonë. Kur kemi inat ndaj një anëtari të ekipit, ne po i japim fuqinë tonë atij anëtari të ekipit. Ne po ia japim atë fuqi personit me të cilin jemi të zemëruar duke e lejuar atë të pushtojë dhe të mbizotërojë mendimet tona.

Fuqia e vërtetë në udhëheqje vjen nga partneriteti, jo nga kritika.

Menaxheri i dorëzuar e veçon veten duke ruajtur të gjithë fuqinë e tij. Praktika e tij është të kuptojë këdo që takon. Duke bërë këtë, ai po redukton nivelet e tij të stresit në punë. Ai është plotësisht i vetëdijshëm se sa herë që gjykon dikë ai ndryshon mirëqenien e tij.

Pra, ai refuzon t'ia ngarkojë përgjegjësinë për ndjenjat negative personit që tundohet ta gjykojë. Ai ia cakton përgjegjësinë për ndjenjën e tij të ulët mendimit që ai beson për atë person.

Vetëm mendimet shkaktojnë stres; njerëzit nuk e bëjnë. Njerëzit nuk munden.

Por për mikromenaxherin e shkollës së vjetër, stresi nuk pushon kurrë dhe harmonia në organizatë nuk qëndron kurrë.

Nëse po mikromenaxhoni në stilin e vjetër të turpit dhe fajit, do ta njihni këtë shembull: po hyni në garazhin e parkimit të kompanisë dhe befas duhet të ngadalësoni, sepse ka një person të moshuar përpara jush që ecën më ngadalë se breshka. Nëse më pas vendosni se nuk ju pëlqejnë të moshuarit që ngasin ngadalë, filloni të vuani. Dhe ju do të vuani sa herë që ju "ndodh" kjo. Edhe pse nuk po ju ndodh vërtet, po shkaktohet nga ju, stresi vjen drejtpërdrejt nga mendimet tuaja. I moshuari nuk ka fuqi t'ju stresojë. Ju mendoni se po vuani sepse ky i moshuar po vozis keq, por e vërteta është se ju vuani vetëm për shkak të mendimit tuaj gjykues për të.

Të gjithë duam të jemi të fuqishëm dhe të kemi kontrollin tonë në mirëqenien, por ne vazhdimisht e dhurojmë vetë fuqinë tonë dhe ne dështojmë me paaftësinë tonë për të falur dhe për të lënë të shkojnë.

E vetmja mënyrë për të shpëtuar nga kjo grackë e vuajtjes së vazhdueshme është të kultivosh aftësitë mendjehapura për t'i lënë veprimet e të tjerëve të rrjedhin dhe duke e lënë negativitetin e njerëzve të tjerë.

Çdo gjë që ne nuk mund të heqim dorë ka kontroll mbi ne. Por sapo të mund ta lëshojmë, ne jemi në kontroll. Ne mund të qeshim dhe të shijojmë se si jemi të pandikuar nga ajo që mund të mendojnë njerëzit e tjerë.

Kjo është kur ju ndryshoni si menaxher.

Kjo është kur njerëzit ju shohin si një ishull në stuhi. Një person për të shkuar për zgjidhje paqësore të krizave. Me fjalë të tjera, një menaxher i vërtetë i hapur që merr rezultate nga një ekip i qetë dhe shumë produktiv.


Gjejini, mos i rregulloni.


"Njeriu nuk i “menaxhon” njerëzit. Detyra është të drejtosh njerëzit. Dhe qëllimi është që të bëhen produktive pikat e forta dhe njohuritë specifike të secilit individ."

-Peter Drucker

Qasja e "largimit të duarve" ju lejon të mësoni të rimerrni fuqinë tuaj dhe të jetoni në një botë me veprime të qetëa dhe mosgjykime. Nëse e bëni këtë, së shpejti do të jetoni me një mendje të hapur, do të falni pa mundim dhe do të rimerrni kontrollin e energjisë dhe entuziazmit tuaj për të bërë punë të shkëlqyera.

Zbulimi i dhuntive tuaja natyrore dhe mësimi i natyrës suaj të vërtetë nuk ka të bëjë me të mësuarit se si t'i detyroni vetes ekipin tuaj. Ka të bëjë me lejimin e suksesit të dalë nga brenda jush, dhe më pas nga brendësia e të tjerëve. Është një punë e brendshme. Dhe sapo të shihni se e gjithë fuqia e mirë vjen nga brenda, mund të filloni të bëheni të fuqishëm.

Ekziston një histori për Wolfgang Amadeus Mozart që ilustron atë që nënkuptojmë. Një kompozitor i ri i mundshëm i shkroi Mozartit, duke i kërkuar këshilla se si të kompozonte një simfoni. Mozart u përgjigj se një simfoni ishte një formë muzikore komplekse dhe kërkuese dhe se do të ishte më mirë të fillonte me diçka më të thjeshtë. I riu protestoi: "Por zotëri Mozart, ju keni shkruar simfoni kur keni qenë më i ri se unë tani!"

Mozart u përgjigj: "Po, por kurrë nuk pyeta se si".

Qëllimi i Mozartit ishte se ai thjesht i la simfonitë të dilnin nga brenda tij. Ai nuk duhej të kuptonte "si" të detyronte diçka jashtë tij të funksiononte.

Duane ka një thënie që e përdor në punë, megjithëse nuk vlen vetëm për punën; kjo vlen për jetën në përgjithësi. Thënia e tij është: "Gjeni, mos i rregulloni". Është një politikë që inkurajon gjetjen e pikave të forta tek punonjësit tuaj që tashmë ekzistojnë dhe lejimin e këtyre pikave të forta të dalin përpara.

Kur bëjnë atë që duan, suksesi do të pasojë. Pasi të dini se çfarë duan të bëjnë dhe t'i ndihmoni ta bëjnë atë, ata do ta bëjnë atë për ju gjatë gjithë ditës. Vazhdoni të gjeni mënyra që përputhen talentet e tyre dhe me detyrat që kanë përpara. Gjejini ato, mos i rregulloni.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja


Mësoni të ktheheni në një drejtim të ri

Shpesh na pëlqen të shkojmë personalisht për të dëgjuar mësimet e një miku të dashur, Addair, i cili mban seminare mbi evolucionin personal. Një nga thëniet e tij është "Ti kurrë nuk kapërcen asgjë". Në këtë Addair do të thotë që çdo gjë që ka qenë pjesë e historisë suaj do të jetë gjithmonë pjesë e historisë suaj. Ju nuk mund ta bëni atë të largohet. Megjithatë, me kalimin e kohës, nëse vendosni, thjesht mund ta zbutni dhe ta ndryshoni atë dhe të shkoni në një mënyrë tjetër. Mund të ndiqni një rrugë tjetër në mënyrë që kujtesa të humbasë gjithë fuqinë e saj mbi ju.

Kur drejtuesit janë të guximshëm dhe të vendosur gjatë gjithë ditës, ata shpesh bëjnë gabime dhe thirrje të këqija. Është pjesë e të qenit në veprim. Është një pjesë e madhe e guximit. George Patton thoshte se një plan mesatar i ekzekutuar tani është shumë më efektiv sesa një plan i shkëlqyer që kërkon shumë kohë për të vendosur për ta vënë në veprim.

Një udhëheqës i dorëzuar thjesht mund të bëjë një gabim dhe ta lërë atë. Dhe nuk zhduket, thjesht bëhet lajm i vjetër. Është kjo heqja dorë nga nevoja për të "kapërcyer" gjërat që kanë ndodhur në të kaluarën dhe që çojnë në një fuqi të vërtetë.

Fjala greke metanoeo përkthehet si pendim në Testamentin e Ri në anglisht, dhe W.E. Vine's Dictionary thotë se metanoeo fjalë për fjalë do të thotë "të perceptosh më pas". Prandaj, do të thotë të hedhësh një vështrim tjetër dhe të ndryshosh mendjen ose qëllimin, dhe gjithmonë përfshin një ndryshim për mirë.

Pra, atëherë "pendohu" nuk do të thotë asgjë më shumë se "kthehu dhe shko në një rrugë tjetër". Edhe pse disa tradita janë përpjekur të na mësojnë se nëse keni bërë diçka të gabuar, duhet të ndëshkoni veten, të ndjeni keqardhje dhe ta ngarkoni veten me sjelljen tuaj të turpshme, ajo që përkthimi i mirëfilltë donte që ju të bënit ishte thjesht të largoheni prej saj dhe të merrni një drejtim më i ri, më i mirë në të menduarit tuaj.

Kur mendoj për shërimin tim nga varësia, vite më parë, kuptoj se nuk e kam "kapërcyer" vërtet varësinë time. Thjesht mora një rrugë tjetër. U pendova, në kuptimin më të vërtetë, më të thellë të fjalës. E kuptoj gjithashtu se nëse do të kthehesha në rrugën e alkoolit dhe drogës, do të kisha përsëri të njëjtat probleme. Kodi është atje në trurin tim për varësinë e  pirjes. Pra, nëse do të filloja të pija përsëri, do të krijonte varësi. Dhe nuk ka rëndësi nëse kodi erdhi nga përdorimi i përsëritur apo gjenetika, ai është atje. Kështu që unë thjesht nuk shkoj atje. Procesi është që të mos shkosh atje. Për të zëvendësuar frymën e rreme të drogës me shpirtin e vërtetë.

Unë e di nga përvoja ime personale se "tejkalimi" me të vërtetë nuk funksionon. Ai gjithashtu nuk ka asnjë historik të punës në vendin e punës. Dhe kur dëgjon njerëz që janë  të kënaqur me punën e tyre tani, ata thonë: "Unë kam vazhduar. E kam kaluar". Ata nuk thonë: "Epo, unë kam qenë në gjendje ta kuptoj, të luftoj me të, ta kapërcej, ta pushtoj, ta mposht". Askush që tani është vërtet i lirë nga një problem si p.sh varësia të thotë: "Unë kam qenë në gjendje ta kapërcej, ta mposht alkoolizmin tim, dhe ai të shtrihet në një grumbull dhe të thotë "unë jam fitimtar mbi të." Thjesht thonë: "Kam ecur përpara. Kam pranuar pafuqinë time dhe kam marrë një rrugë tjetër. Nuk është pjesë e jetës sime. Unë kam zgjedhur një mënyrë tjetër, një formë tjetër shpirti nga ajo që ishte alkooli."

Carl Jung tha: "Njerëzit nuk i zgjidhin problemet e tyre psikologjike, sipas përvojës sime. Ata i tejkalojnë ato. Ata rriten në një drejtim tjetër dhe thjesht i lënë në historinë e tyre." Kjo është ajo që ka të bëjë me procesin e lejimit të suksesit. Është zemra dhe shpirti i menaxhimit. Konsiderohet një formë revolucionare e menaxhimit, sepse thyen të gjitha kodet e vjetra të manipulimit dhe mosbesimit.

Disa terapistë shpesh thonë: "Për të ecur përpara, ju duhet të rikrijoni përsëri një bisedë që keni pasur me antagonistin tuaj dhe të zgjidhni atë kujtim që është brenda jush". Por kjo thjesht po i jep më shumë forcë historisë. Dhe ne po kërkojmë t'ju çlirojmë nga historitë tuaja. Mikromenaxherët në vendin e punës bëjnë të njëjtën gjë jofunksionale që bëjnë terapistët. Ata i rijetojnë prishjet dhe gabimet dhe i kalojnë vazhdimisht, duke i bërë njerëzit të gabojnë gjatë gjithë ditës.

Pse të mos e lini atje dhe të vazhdoni? Lëshojeni fuqinë e tij mbi ju. Shikojeni atë në një këndvështrim tjetër, në mënyrë që të mund të përqendroheni në talentet tuaja natyrore, dhuratat tuaja të dhëna nga Zoti dhe të nxirrni në sipërfaqe më të mirën nga kush jeni.

Menaxheri i dorëzuar e përdor këtë parim për të mos mbajtur mëri; ai takohet me çdo person në vendin e punës me besim dhe mirëkuptim të barabartë. E kaluara nuk ekziston.

Shumica e mikromenaxherëve në organizatat e shkollës së vjetër, menjëherë mendojnë se kur gjërat ndihen keq, ata duhet t'i kapërcejnë ato. Ata imagjinojnë një figurë Rambo i cili mund të kapërcejë çdo shans dhe mund të luftojë 50 ose 100 njerëz në të njëjtën kohë nëse duhet, sepse ai është shumë i fortë në aftësinë e tij për të kapërcyer. Mitologjia jonë kombëtare maço krijon një imazh të një djali që është vërtet muskuloz dhe i aftë për të luftuar. Pra, ne ndërtojmë në kulturën dhe psikikën tonë kolektive idenë se "Nëse bëhem më i fortë, nëse stërvitem më shumë, nëse vrapoj vetëm më shumë kilometra, ose shkoj në më shumë seminare, ose e shtyj veten më shumë, atëherë më në fund do të bëhem mjaftueshëm i fortë për t'u marrë me problemet me të cilat përballet ekipi im."

Por e kundërta është e vërtetë. Nëse doni një mendje të fortë, duhet të mësoni të qetësoni mendjen tuaj. Nëse do fuqi të vërtetë, duhet të mësosh ta lësh të shkojë atë që të bën të dobët.

Ta bësh këtë përfundimisht do t'ju bëjë jashtëzakonisht të fuqishëm. Jo aq i fortë sa të mund të ngrini qindra kilogramë peshë në të njëjtën kohë, por të fortë në një mënyrë tjetër, më të thellë. Aq i fortë sa mund të disiplinoni mendjen tuaj dhe të disiplinoni mendimet tuaja për të hequr dorë nga çdo gjë që nuk ju shërben. Aq i fortë sa njerëzit tuaj e marrin forcën dhe qetësinë nga ju vetëm duke qenë me ju! Ju nuk keni nevojë të thoni asgjë që ata të ndiejnë se sa paqësisht të fuqishëm jeni. Ata ngrohen me vizionin tuaj dhe puna ekipore fillon të shfaqet vetë. Është duke u frymëzuar të ndodhë, në vend që të detyrohet të ndodhë.


#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja


Nuk ka më seminare për ndërtimin e ekipit

Kompanitë shpesh më kërkojnë një seminar në ndërtimin e ekipit. Nuk ua jap më. E di që nëse njerëzit nuk po performojnë dhe nuk komunikojnë me frymën e ekipit, nuk është një çështje e krijimit të ekipit, është një çështje lidershipi.

Unë jam shumë i drejtpërdrejtë me menaxherin që kërkon trajnerin. Unë dua që ai të shohë se udhëheqja e shkëlqyer do të krijojë një kulturë në të cilën puna ekipore thjesht do të rritet. Ata nuk kanë nevojë për trajnime për punë ekipore. Vetë menaxheri ka nevojë për trajnime lidershipi, në mënyrë që të mësojë të udhëzojë suksesin në vend që të përpiqet të imponojë produktivitet.

Nëse jeni një menaxher i saposhkolluar, ju jeni sulmuar me një ndryshim në vetëdije. Ju e keni tërhequr fuqinë tuaj nga bota e jashtme e formës në botën e brendshme të energjisë. Tani e dini se si ta zhvendosni vetëdijen tuaj lart dhe mbi ngjarjen shqetësuese, në mënyrë që të shihni një rrugë tjetër për të ndjekur.

Ju nuk mund të sulmoheni nga ky pozicion i lartë. Edhe nëse njerëzit thonë gjëra negative për ju, ju nuk përfundoni duke u dhënë atyre fuqinë tuaj. Ju e mbani atë në veten tuaj. Dukuritë "negative" nuk ju shqetësojnë më, sepse thjesht i përdorni ato për praktikë. Ju në fakt fitoni forcë prej tyre.

A është një disiplinë e vështirë? Po! Mund të jetë edhe më e vështirë sesa të stërviteni me pesha. Sepse, në fillim, është kaq kundërintuitive. Kjo bie ndesh me të gjithë edukimin dhe stërvitjen tonë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja



Kur djali im Bobby ishte djalë i vogël, ai gjithmonë më pyeste për figura të ndryshme sportive dhe superheronj. “Babi, kush do të fitonte në një luftë mes Arnold dhe Bruce Lee?"

"Bruce Lee."

"Kush do të fitonte në një luftë midis Superman dhe Batman?"

"Supermen".

"Po sikur Arnold dhe Superman të luftonin me Rockin, Chuck Norris dhe Spider-Man?"

"Mirë, koha për të fjetur!"

Ne në fakt jemi të magjepsur nga pyetje të tilla, prandaj heronj të tillë imagjinar si Rambo dhe Superman durojnë. Dhe fuqia e brendshme që mund t'ju ngrejë lart përmes organizatës suaj është më e ngjashme me fuqinë që kishte Supermeni sesa fuqia e jashtme që Rambo u përpoq të impononte në ngjarje. Rambo ishte një qenie njerëzore që mund të rrëzohej nga një plumb. Dhe po të qëllohej në zemër, do të kishte vdekur; nuk do të kishte më Rambo. Por një nga aftësitë e Supermenit mundësoi që gjërat të kërcejnë prej tij. Ai kishte një fuqi përtej Rambos. Nëse dikush qëllonte një plumb, ai thjesht do ta largonte me dorën e tij dhe do të vazhdonte; nuk do të ndikonte se kush ishte Supermeni. Prandaj na thërret tipi i tij. Prandaj ai duron dhe i flet heroit të brendshëm tek fëmijët dhe të rriturit.

Ai kishte më shumë fuqinë për të devijuar sesa për të kapërcyer. Ju mund të ndryshoni të gjithë mënyrën tuaj të të menduarit të lidershipit.

Ju mund ta zhvendosni vetëdijen tuaj për të qenë plotësisht në harmoni me atë që po ndodh me të tjerët dhe me atë çfarë po ndodh me ju. Dhe sa herë që shihni diçka të tillë të dalë, kjo nuk ndodh se rreshtohem me ty, kjo nuk e rregullon; ju e pranoni atë, merreni me të, e shmangni atë dhe lëvizni në një drejtim më të ri e më të shëndetshëm.

Deepak Chopra kohët e fundit shkroi se kur merrni "lajm të keq", nëse pezulloni gjykimin, ai bëhet një lajm i mirë. Gjithsesi ishte gjithmonë një lajm i mirë. Ishte thjesht e maskuar. “Nëse nuk merrni atë që prisnit, shikoni atë që keni marrë”, tha Chopra. "Ku është dhurata në atë që keni marrë? A ka ndonjë mënyrë që mund ta transformoni atë në një mundësi për të mësuar? Në këtë qasje, ndryshimi pranohet, nuk mohohet. Një ndjenjë hapësire hyn."

Hapësira që ai përshkruan është pikërisht ndryshimi i ndërgjegjësimit për të cilin po flasim. Është një zhvendosje nga një ndërgjegjësim i ngushtë, gjykues, i shtrënguar në një ndërgjegjësim më të madh, më të kujdesshëm dhe të lirë.

Chopra përfundon, "Në një nivel të thellë, çdo ngjarje në jetë ka dy shkaqe të mundshme. Ose ajo që ndodh është pozitive, ose po sjell diçka që duhet të mësosh për të krijuar diçka pozitive. Është e njëjta gjë me trupin. Çfarë ndodh brenda një qelize ose është një aktivitet i shëndetshëm ose një shenjë se nevojitet një korrigjim. Edhe pse jeta mund të duket e rastësishme, në fakt gjithçka tregon për një të mirë më të madhe. Evolucioni nuk është një rrëmujë fitim-humbje, por një udhëtim fitues drejt transformimit ."

Ju do të mësoni natyrën tuaj të vërtetë në këtë mënyrë, duke qenë të lirë nga efektet e natyrës së të gjithëve. Është një mënyrë për t'i dhënë vetes hapësirë, për t'i dhënë vetes lirinë për të jetuar potencialin tuaj të vërtetë profesional, për të zbuluar se çfarë është e mundur për ju! Sepse sapo të keni hequr qafe të gjithë këtë kufizim, dobësi, zemërim dhe trishtim, ju jeni përsëri në mundësi. Ju jeni entuziastë edhe një herë për idetë dhe inovacionin, dhe për gjërat që e çojnë përpara këtë organizatë.

Së shpejti do të keni një përkufizim të ndryshëm të fuqisë personale. Do të kuptoni se nëse jeni vërtet i fuqishëm, mund ta lëshoni. Mund të falni. Ju mund të lironi. Ju mund të devijoni. Kjo është fuqia e vërtetë.

Madhështia është brenda jush. Nuk ka askund ku duhet të kërkoni për ta gjetur atë. Tashmë është brenda, në pritje të lejes për t'u shprehur. Nëse e dinit që tashmë kishit diçka, atëherë pse do të shkonit ta kërkoni atë? Truku i vetëm është të anëtarësoheni. Mos harroni të hiqni dorë nga të gjitha mënyrat negative të të menduarit që janë pengesa toksike për suksesin tuaj. Mos harroni të lejoni që suksesi juaj të marrë rrjedhën e natyrshme dhe të ndodhë për ju. Dhe suksesi që do të gjeni do të jetë më i madh nga sa e kishit imagjinuar ndonjëherë.

Hapat drejt suksesit në jetën tuaj :

1. Herën tjetër që do të ndjeni një konflikt me dikë, shkruani dy gjëra që vlerësoni dhe admironi diçka për atë person dhe uluni për ta zgjidhur konfliktin duke i thënë fillimisht këto gjëra.

2. Merrni shënime mendore dhe fizike për çdo person që punon me ju, në mënyrë që të bëheni gjithnjë e më të vetëdijshëm për dashuritë dhe pikat e forta të secilit person. Filloni të shkruani në një fletore për këtë dhe mos harroni të përfshini edhe veten në të.

3. Filloni të vini re të menduarit tuaj gjatë gjithë ditës ndërsa drejtoni dhe komunikoni: Cilat mendime ju rrëzojnë? Cilat mendime ju ngrenë lart? Duke praktikuar këtë hap do të filloni të kuptoni se është gjithmonë mendimi juaj ai që krijon ndjenjat tuaja, kurrë njerëzit e tjerë.


#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja 

"Të gjithë mendojnë të ndryshojnë botën, por askush nuk mendon të ndryshojë veten."

- Leo Tolstoi

Ka një arsye pse reklamuesit gjithmonë kërkojnë mënyra për të përdorur njerëz të vërtetë në fotot "para dhe pas". Asgjë nuk e motivon më shumë një blerës! Ju si udhëheqës mund të vazhdoni të përdorni atë mjet motivues përfundimtar - rritjen tuaj. Njerëzit tuaj do të kujtojnë gjithmonë se si keni qenë dikur dhe do të shohin se si jeni tani.

Asgjë nuk i frymëzon dhe motivon njerëzit aq sa të shohësh dikë tjetër të ndryshojë për mirë. Kur jeni të gatshëm të ofroni veten si një model për ndryshim personal, do t'i motivoni njerëzit tuaj më shpejt se çdo gjë tjetër që mund të bëni. Shikoni se çfarë ndodh kur ekipi juaj ju sheh të evoluoni, ndryshoni dhe rriteni. Është frymëzuese për ta të shohin se ju vetë nuk jeni të hedhur si gur, të mbyllur në zakonet tuaja të ngurtësuara të udhëheqjes.

Është emocionuese për njerëzit të dëshmojnë evolucionin tuaj të guximshëm. Kur punonjësi juaj plotëson një formular që ju vlerëson si lider, ju dëshironi që komenti i tij më i qartë për ju të jetë se si ata e admirojnë "vullnetin tuaj për t'u rritur".

Dhe kjo rritje mund të ndodhë në absolutisht çdo kategori. Kështu që kurrë nuk duhet të ndaloni së kërkuari fusha që kanë potencial për ju për të demonstruar gatishmërinë tuaj për të sfiduar veten.

Për shembull, le të shohim gjendjen tuaj fizike. Pse jo? Të gjithë të tjerët janë. A ju bën kjo të ndiheni rehat? Se do të vinin re edhe diçka të tillë? Ata nuk duhet! Sa gjykuese! Sa e parëndësishme!

Epo, le të përballemi me të. Gjendja juaj fizike do të vëzhgohet gjithmonë nga të gjithë ata që punojnë për ju. Ashtu siç vëzhgoni gjithmonë të gjithë të tjerët. Ndoshta nuk duhet të jetë kështu. Ndoshta nuk duhet të jetë një faktor, por është. Nëse jeni në gjendje të keqe, ose mbipeshë, ose jeni lehtësisht pa frymë, ka më pak gjasa të jeni frymëzimi i dikujt. Por kjo është mirë! Sepse tani keni një mundësi. Duke marrë një program të ri shëndetësor, ju mund të transformoheni, fizikisht, para syve të njerëzve tuaj. Kjo është një nga mënyrat më dramatike për të qenë një model për disiplinën dhe vetëkontrollin ndonjëherë.

Steve kujton: Dikur humba 16 kilogramë duke bërë një program të gjerë ecjeje në natyrë dhe duke përdorur dietën që prezantuam në Two Guys Read Moby Dick (Robert D. Reed Publishers, 2006). Kur u ktheva për të bërë një punë me një ekip të madh me të cilin kisha punuar gjashtë muaj më parë, u habita se sa njerëz erdhën dhe më folën për ndryshimin në pamjen time. Nuk mendoja se kishte aq rëndësi. Por kur kuptova sa i zbehtë dhe mbipeshë isha kur më panë gjashtë muaj më parë në krahasim me tani, mora foton. Njerëzit kujdesen shumë nëse dukeni të shëndetshëm, të gjallë dhe aktivë. Ata e lidhin gjendjen e keqe fizike me një lloj dorëheqjeje nga brenda...një lloj depresiv zhytjeje deri në ngushëllimin e fundit.

Studimet tregojnë se nëse dukeni të fortë dhe në formë, do të jeni më në gjendje të motivoni të tjerët. Reagimi i tyre nënndërgjegjeshëm ndaj jush ka më shumë respekt në të. Në një nivel delikat, psiko-logjik, ata admirojnë përkushtimin tuaj ndaj përsosmërisë dhe disiplinës. (Është shumë më e vështirë të punosh shumë për dikë që nuk kujdeset për veten.)

Edhe ndryshimet në veshje mund të jenë motivuese (në një nivel shumë delikat, por është e vërtetë). Ndërsa kujdeseni më shumë të visheni mirë, kjo gjë dërgon një mesazh se jeta është e mirë! Ajo dërgon mesazhe të urta se ky profesion është i rëndësishëm për ju, kështu që ju dëshironi të dukeni sa më mirë. Ju jeni një udhëheqës! Kështu që njerëzit e vënë re kur përmirësoni pamjen tuaj në çfarëdo mënyre.

Të mësosh një gjuhë tjetër është një projekt shumë sfidues dhe ne nuk po ju sugjerojmë ta merrni atë vetëm për të lënë përshtypje. Por nëse është diçka që po mendonit për arsye profesionale ose personale, mos e shtyni. Sepse është shumë frymëzues për njerëzit e tjerë dhe shpesh i motivon ata të zgjerojnë aftësitë e tyre në disa kategori. Scott flet rrjedhshëm spanjisht dhe kinezisht, dhe njerëzit në firmën e tij ligjore që mund të shohin këto aftësi të demonstruara që janë të frymëzuara për të përdorur trurin e tyre në mënyra të reja dhe të fuqishme.

Të qenit folës më i mirë dhe lehtësues i takimeve është i hapur për këdo. Steve u mësoi në klasë studentëve të diplomuar në Universitetin e Santa Monikës aftësitë e prezantimit për udhëheqësit.

Ai tha, "Është e habitshme për mua që edhe pse shumë udhëheqës të nivelit të lartë në një organizatë flasin me grupe njerëzish  rregullisht, ata shumë rrallë regjistrohen në një program specifik për të përmirësuar aftësitë e tyre."

Kemi parë CEO të qeshin me aftësitë e tyre të të folurit dhe thonë: "Thjesht përpiqem të jem i shkurtër. Kufizo dëmin! Nuk do të mashtroj askënd. Unë nuk jam profesionist. Thjesht do të lexoj shënimet e mia dhe bëhu aq i shkurtër sa të mundem. Faleminderit Zot për PowerPoint."

Dhe çfarë mundësie e humbur është kjo. Po sikur Churchill të kishte marrë këtë qasje? Nuk do të kishte pasur asnjë tubim të popullit britanik për t'i dalë kundër Hitlerit. Ndonjëherë gjërat që liderët i hedhin poshtë ose përpiqen të dalin nga ato janë ato që mund të kthejnë moralin e të gjithë organizatës.

Të gjitha qeniet njerëzore kanë potencialin për të folur mirë para një grupi. Nëse nuk zhyteni kurrë në vete, nuk do të jeni shumë frymëzues për askënd.

Ne ju rekomandojmë që, si udhëheqës, të merrni orët e Dale Carnegie (ose ndonjë ekuivalent) në prezantimin publik dhe më pas t'i lini njerëzit tuaj të shohin ndryshimin në aftësitë tuaja të të folurit. Ndërsa bëheni gjithnjë e më mirë përpara një dhome me njerëz, të njëjtët njerëz do ta shohin rritjen ashtu siç ndodh.

Nëse të folurit tashmë është diçka që e bëni mirë, mund të zgjidhni dëgjimin si aftësinë tuaj të ardhshme të rritjes. Dëgjimi, kompromisi, përforcimi pozitiv, ndërtimi i marrëdhënieve të dhembshura dhe të gjitha aftësitë e tjera që krijojnë besim dhe mirëkuptim. Ka libra të tillë si Manuali i Marrëdhënieve (Pransky dhe Associates, 2001) nga George Pransky dhe 50 Mënyrat tona për të Krijuar Marrëdhënie të Mëdha (Career Press, 2000) që japin një kurs dramatik përplasjeje në eliminimin e egos së sëmurë në komunikimet njerëzore. Programi i Psikologjisë Shpirtërore të Universitetit të Santa Monikës u mëson udhëheqësve gjeneratën më të thellë dhe më të plotë në aftësitë e dëgjimit.

Kemi punuar me shumë drejtues që janë regjistruar në atë program dhe si rezultat, ndidhën ndryshime në moralin e ekipit. Kur ju, si një udhëheqës i vërtetë, mësoni të dëgjoni, gjithçka hapet.

Ju mund të zgjidhni marrëdhëniet me klientët si aftësinë tuaj të ardhshme për t'u përmirësuar. Ju mund të lexoni Çudinë e Klientit të Darby Checketts (Robert D. Reed Publishers, 2006) dhe Konfliktin Pozitiv (Career Pres, 2006) dhe t'i merrni ato libra në zemër. Njerëzit tuaj do të habiten se sa ndryshe i trajtoni klientët dhe sa shumë biznese të reja vijnë si rezultat. Ata do t'ju kujtojnë se keni qenë mjaft të shkurtër dhe "profesionist" në sjellje me klientët më parë, por tani ju shohin ju duke u hapur për t'u bërë krejtësisht i ri me të cilin klientët duan të mendojnë dhe të punojnë.

Kur njerëzit tuaj e shikojnë këtë, ata motivohen si asnjë sistem tjetër për motivimin e të tjerëve. Pse funksionon kaq mirë? Është gjëja më e vështirë për t'u bërë dhe njerëzit tuaj e dinë këtë.

Shumë menaxherë më të vjetër mendojnë se është e lezetshme ose e çuditshme vetëm për të mos dashur të mësoni ndonjë nga komunikimet më të reja të teknologjive tona. Ndërsa punonjësit më të rinj lulëzojnë në të gjitha llojet e mënyrave të reja "të lezetshme" për të komunikuar me telefon, tekste dhe videokonferenca, lideri i mbërthyer në të kaluarën refuzon të mësojë mënyra të reja.

Një mundësi e mrekullueshme për rritje personale është në fushën teknike. Çdo drejtues duhet të abonohet në revistën WIRED dhe ta lexojë me pasion! Do të befasoni të gjithë (në mënyrën më të këndshme) nëse sfidoni veten të qëndroni aktual dhe të shtoni vazhdimisht aftësi të reja teknike dhe të internetit në repertorin tuaj. Kur vjen një sistem i ri IT, ju mund të jeni të parët që do ta mësoni atë dhe ta përqafoni atë.

Askush nuk motivohet me të vërtetë nga një menaxher i njëjtë, i njëjti, i mbërthyer në të kaluarën. Nëse mendoni se është gjithmonë një gjë e mirë të jesh gabimisht "konsistent" si i njëjti person që ke qenë gjithmonë (i ngecur në një rrëmujë të vjetëruar), thjesht e ke gabim.

Shumica e menaxherëve besojnë se nuk kanë kohë për ta provuar veten duke shtuar një aftësi të re. Ata mendojnë se nuk do të kenë kurrë kohë për të shkuar në një klasë të të folurit të Dale Carnegie gjatë natës ose të fluturojnë në një seancë fundjave në Universitetin e Santa Monica, sepse kjo është koha që ata rezervojnë për tu stresuar mbi e-mail, ose për të studiuar raportet e shitjeve, ose të jenë të mërzitur me familjet e tyre.

Por nuk është çështje kohe, është çështje angazhimi. Është një lëvizje e guximshme për të rritur veten në një drejtim të ri. Kjo është arsyeja pse është kaq motivuese për të tjerët që t'ju shikojnë duke e bërë atë.

Kur zgjidhni kategorinë tuaj të radhës në të cilën e provoni veten, sigurohuni që të zhyteni vërtet në të. Merreni me pasion. Kërkoni atë që ju bën më të mirë dhe lëreni atë që ju mban  përgjegjës për ndryshimet dramatike, zhvillohuni në mënyrë që njerëzit tuaj ta shohin atë dhe të mendojnë "wow". Mos e kaloni jetën tuaj në lidership, duke mos përdorur kurrë atë faktor "wow". Është gjithmonë në dispozicion për ju. Për të mos përmendur efektin që do të ketë tek ju vetë. Siç tha poeti-filozof i madh William Butler Yeats, "Lumturia nuk është as kjo gjë, as ajo...është thjesht rritje. Ne jemi të lumtur kur rritemi."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Kur jeta kërkon më shumë nga njerëzit sesa ata kërkojnë jetën - siç ndodh zakonisht, ajo që rezulton është një pakënaqësi ndaj jetës pothuajse aq e thellë sa frika e vdekjes."

-Tom Robbins, autor

Ose tani ose në shtratin e vdekjes, njeriu kupton një të vërtetë të çuditshme: Nuk ka asnjë justifikim për të mos qenë i shkëlqyer.

Nëse je lider, lider do jesh kudo. Nëse jeni ende thjesht një menaxher, thjesht po arrini të menaxhoni, mirë, ndoshta do t'ia dilni, por sa përmbushëse është kjo? Sa krenare është nënndërgjegjja juaj për ju? Sa krenare është familja juaj?

Një ditë thjesht do të vendosni të jeni të shkëlqyer në atë që bëni. Ju kurrë nuk do të shikoni prapa. Nuk do të pendoheni kurrë për vendimin. Mund të mos ju duket si një punë e madhe për momentin kur vendosni, por disi do ta dini se vendimi është përfundimtar. Nuk do të duhet të rishikohet kurrë.

Ka një arsye pse është mirë të jesh i shkëlqyer: njerëzit duan të të ndjekin. Njerëzit fillojnë t'ju respektojnë. Njerëzit duan të jenë më shumë si ju. Njerëzit duan të bëjnë gjëra për ju.

Dhe nëse jeni të sinqertë me veten tuaj, një ditë do ta kuptoni të vërtetën për veten tuaj, qoftë tani, qoftë në shtratin tuaj të vdekjes:

Nuk kishte asnjë justifikim për të mos qenë i shkëlqyer.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Asgjë nuk vërteton në mënyrë përfundimtare aftësinë e një njeriu për të udhëhequr të tjerët sa ajo që ai bën nga dita në ditë për të udhëhequr veten."

-Thomas J. Watson, Ish CEO, IBM

Do të udhëheqni më mirë nëse ngadalësoni me maturi. Do të bësh edhe më shumë.

Nuk duket si të ishte e vërtetë. Nuk duket sikur ngadalësimi do bënte shumë më tepër. Por e sigurt që bën. Çdo ditë që e bëni, do të arrini më shumë. Çdo ditë që eksperimentoni me ngadalësimin, do të kuptoni të vërtetën që qëndron pas legjendës së breshkës dhe lepurit.

Elementi më i rëndësishëm i ngadalësimit është të dini se jeni gjithmonë duke punuar me gjënë e duhur duke punuar në çdo kohë të caktuar. Konsulenti i biznesit Chet Holmes thotë se ai dhe klientët e tij e arrijnë këtë duke u siguruar që çdo ditë të ketë vetëm gjashtë gjëra në listën që duhet bërë. Kjo listë i lejon ata të ngadalësojnë.

"Pse vetëm gjashtë gjëra?" thotë Holmes. "Sepse me një listë më të madhe se ajo, në përgjithësi ju thjesht përpiqeni të shkurtoni listën. Ju e kaloni ditën duke shkurtuar listën. Në fund të ditës mendoni se shumica e gjërave të rëndësishme në listë nuk janë përfunduar. Ju thjesht do thoni: 'Oh, unë nuk bëra gjërat më të rëndësishme.' Ka një ndikim të keq psikologjik në mospërfundimin e listës suaj! Dhe kështu duhet të renditni vetëm gjashtë gjërat më të rëndësishme...dhe më pas sigurohuni që t'i kryeni ato. Do të habiteni se sa shumë keni arritur”.

Nëse jam në rrugën e gabuar, nuk ka rëndësi se sa i mirë jam dhe sa shpejtë eci në këtë rrugë. Është ende rruga e gabuar.

Më duhet t'i kujtoj vetes që të ngadalësoj dhe të fitoj. Më duhet të kaloj kohën time të ëmbël dhe të butë. Unë dua që kjo bisedë përpara meje të jetë e qetë dhe e fortë, në mënyrë që marrëdhënia që kam të bëhet e relaksuar dhe e fortë. Kështu që gjatë gjithë ditës, më ndihmon t'i them vetes: Ngadalëso. Edhe më ngadalë se kaq.

Dhe do shihni se ku do arrini.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Dashuria është gjithmonë krijuese dhe frika është gjithmonë shkatërruese. Nëse do të mund të duash mjaftueshëm, do të ishe personi më i fuqishëm në botë."

-Emmet Fox, Autor/Filozof

Parimi më i rëndësishëm i motivimit është ky: Ju merrni atë që shpërbleni.

Është e vërtetë për çdo marrëdhënie. Është e vërtetë për kafshët shtëpiake, bimët shtëpiake, fëmijët dhe të dashuruarit. Ju merrni atë që shpërbleni.

Kjo është veçanërisht e vërtetë për motivimin e ekipit.

Përforcimi pozitiv i sjelljes së dëshiruar funksionon shumë më shpejt dhe shumë më gjatë sesa kritikimi i sjelljes së keqe.

Dashuria e pushton frikën çdo herë.

Udhëheqësit që gjejnë vetë mënyra për të shpërblyer njerëzit e tyre për performancën e mirë, marrin më shumë performanca të mira sesa drejtuesit që vrapojnë gjithë ditën për të shuar zjarret e shkaktuara nga performanca e dobët e njerëzve të tyre.

Arsyeja pse shumica e njerëzve nuk e maksimizojnë këtë koncept shpërblimi është se ata presin shumë gjatë për ta vënë atë në fuqi. Ata presin të vendosin nëse do t'i shpërblejnë njerëzit dhe së shpejti, para se ta kuptojnë, del një problem i madh për t'u trajtuar. Deri atëherë është tepër vonë.

Kushtojini një pjesë të caktuar të çdo dite shpërblimit të njerëzve, edhe nëse është vetëm një shpërblim verbal. Dhjetë minuta në fund të ditës. Merr në telefon. Dërgoni disa e-mail. Shperblim. Shperblim. (Ndonjëherë shpërblimet me gojë dhe me shkrim, në vend të shpërblimeve dhe çmimeve financiare, janë ato që shkojnë më larg në frymëzimin e një personi për të bërë më shumë.)

Është një libër studimi i shkëlqyer i Bob Nelson se si kompanitë shpërblejnë njerëzit e tyre, 1001 mënyra për të shpërblyer punonjësit, Botimi i 2-të (Workman Publishing Company, 2005) gjejeni dhe lexojeni atë me një theksues të verdhë ose një stilolaps të kuq në dorë.
Të gjithë ne njohim njerëz që e bëjnë këtë rrit në produktivitetin e ekipit të tyre. Të gjithë ne e dimë që ka njerëz që e bëjnë këtë duke nënvizuar dhe nxjerrë në pah pjesë krejtësisht të ndryshme nga një libër dhe më pas i përkthen idetë në ide që i përshtaten stilit të tyre. Shumica e ideve nuk kërkojnë kohë shtesë, vetëm angazhim shtesë për shpërblim. Por ju do të merrni atë që shpërbleni.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Durimi dhe këmbëngulja kanë një efekt magjik përpara të cilit vështirësitë zhduken dhe pengesat largohen."

-John Quincy Adams

Suksesi i lidershipit nuk është i lehtë, por nuk është edhe aq i vështirë.

Nuk është aq e vështirë sa ia bëjmë shpesh vetes.

Pengesa kryesore psikologjike për suksesin motivues është miti i karakteristikave të përhershme. Janë njerëzit që mendojnë se zakonet e tyre të veprimit nuk janë zakone, por tipare të përhershme. Besimi në atë mit krejtësisht të rremë i fut menaxherët në një burg, një rrjetë e hekurt kufizimesh. Dhe gjithçka është e panevojshme!

Modelet e përsëritura të veprimit që ju dhe unë demonstrojmë gjatë ditës janë rezultat i zakonit, jo rezultat i karakteristikave të përhershme, ose defekteve të karakterit, ose tipareve të personalitetit të ngurtësuar.

Nëse nuk na pëlqen një prirje e caktuar që ka dikush (le të themi që ta shtyjmë këtë bisedë të rëndësishme me një bashkëpunëtor), atëherë hapi i parë në korrigjimin e prirjes është ta shohim atë siç është: një zakon. Një zakon është një model sjelljeje i gërshetuar në qëndrueshmëri në dukje nga përsëritja. Nëse në mënyrë të përsëritur dhe të vazhdueshme e shtyj kryerjen e detyrave të vështira në favor të atyre të lehta, do të bëhet zakon. Është ligji i sistemit neurologjik njerëzor.

Pra, çfarë të bëjmë?

Gjithçka që duhet të bëjmë për të ndërtuar një zakon të ri është të krijojmë një rutinë. Është e drejtë, një rutinë! Ju lutem, i përsërisni vetes: "Nuk kam nevojë për vetëdisiplinë për këtë, nuk kam nevojë për një personalitet të ri, nuk kam nevojë për forcë të freskët karakteri apo edhe më shumë vullnet. Gjithçka që më duhet është një rutinë."

Lyndon Duke, një nga mentorët tanë kryesorë dhe trajnerët tanë të produktivitetit të biznesit, një herë tha se ai kishte kaluar shumë vite duke ulur vetëvlerësimin e tij duke u ankuar për gjendjen e banesës së tij kaotike. Ai jetonte vetëm dhe ishte një gjeni shumë aktiv i biznesit, i cili punonte shumë orë të gjata dhe të gëzueshme, por nuk mund ta mbante vendin e tij të pastër. I thoshte vetes se ishte njeri i padisiplinuar dhe i çorganizuar. Së shpejti, në mendjen e tij, ai ishte një slob. Kjo është një karakteristikë e përhershme: slob.

Më në fund e kuptoi se e vetmja gjë që i mungonte ishte një rutinë. Kaq i mungonte! Atij nuk i mungonte vullneti, karakteri i mirë apo vetëkontrolli. Aspak! Thjesht i mungonte një rutinë.

Kështu ai bëri një rutinë: "Unë do t'i rregulloj gjërat për 20 minuta çdo mëngjes". Të hënave, ndërsa kafeja po pihej, vetëm për disa minuta të shkurtra dhe të shpejta, në dhomën e tij të ndenjjes. Të martën, kuzhina e tij. Të mërkurat, dhoma e gjumit. Të enjteve, sallë dhe verandë. Të premteve, zyra e shtëpisë dhe banesa. Dhe çdo të shtunë në mëngjes, për 20 minuta, ai bënte një pastrim më të thellë sipas dëshirës së tij. Kjo u bë rutina e tij. E bukura e një rutine është se përfundimisht bëhet një zakon.

“Në fillim ishte e vështirë dhe e çuditshme”, tha ai. "Dhe mendova me vete se ishte aq e panatyrshme dhe e pakëndshme saqë ndoshta nuk do ta ndiqja kurrë, por i premtova vetes një provë falas 90-ditore. Do të isha i lirë të heqja dorë nëse teoria ime ishte e pasaktë. Teoria ime ishte se kisha nevojë vetëm për një rutinë dhe se sapo rutina ime të bëhej zakon, do të ishte një pjesë e lehtë dhe e natyrshme e jetës sime”.

Ai ishte absolutisht i saktë për të gjitha. Kur e vizituam për herë të parë në banesën e tij, shumë kohë pas rutinës së tij ishte bërë zakon, vumë re se sa e pastër dhe e rregullt dukej. Ne supozuam se tek ai kishte ardhur dikush për të pastruar. Pastaj ai na tregoi për fuqinë, fuqinë absolutisht të veçantë dhe të mahnitshme, të krijimit të një rutine.

“Tani e bëj kaq natyrshëm sa ndonjëherë as që mbaj mend ta kem bërë”, tha ai. "Kështu që do të më duhet të shikoj dhomën time të ndenjes për të kontrolluar, dhe ja, është në rregull të plotë. E kisha bërë pa u menduar."

Nëse diçka nuk po ndodh në jetën tuaj profesionale, nëse do të mund të jeni më produktiv nëse do të ishit "po aq i disiplinuar sa filani", atëherë mos u shqetësoni më. Nuk ka të bëjë me ju. Bëhet fjalë për mungesën tuaj të një rutine. Përgatitni rutinën tuaj dhe ndiqeni rutinën tuaj, dhe nëse e bëni këtë për 90 ditë, do të jetë aq e lehtë dhe e natyrshme për ju sa nuk do të duhet ta mendoni më kurrë.

A e urreni veten sepse nuk përgatiteni për takimet e ekipit tuaj? Nuk ka asgjë të keqe me ju. Ju duhet vetëm një rutinë. Jeni të shqetësuar nga mënyra se si e-mail-i juaj po ju merr kohën dhe jetën tuaj të çmuar si udhëheqës? Nuk ju mungon asnjë lloj force e brendshme; ju mungon nje rutine. Kontrolloni e-mail-in tuaj dy herë në ditë dhe tregojuni njerëzve tuaj se kjo është ajo që bëni. Krijoni një rutinë për veten tuaj. Ndiqni rutinën tuaj për 90 ditë. Atëherë do jeni i lirë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Mos shpresoni të arsyetoni plotësisht problemet tuaja; mos i ushqeni me vëmendje të plotë dhe ato do të vdesin në mënyrë të padukshme. Rregulloni mendimet tuaja për biznesin tuaj, mbushni intervalet tuaja me shoqëri dhe dielli do të ndriçojë përsëri në mendjen tuaj."

-Samuel Johnson

Çdo gjë që i kushtoni vëmendje zgjerohet. Ajo rritet.

Kushtojini vëmendje bimëve të shtëpisë tuaj dhe ato rriten. Kushtojini vëmendje kauzës suaj të preferuar dhe do shihni se pasioni dhe njohuritë tuaja do të rrisin suksesin e kësaj kauze. Vëmendja është e tillë. Kudo që e drejtoni, objekti rritet.

Kur flisni me anëtarët e ekipit tuaj, vazhdoni t'i kushtoni vëmendje rezultateve përfundimtare që dëshironi, jo përpjekjeve për t'i arritur ato. Kur lavdëroni menaxherët tuaj, kushtojini vëmendje rezultateve që ata arritën që ju dëshironit, jo përpjekjeve.

Shumica e menaxherëve e humbasin këtë pikë jetike; ata vazhdojnë të shpërblejnë "përpjekjen", duke mos kuptuar se duke bërë kështu dërgon mesazhin e nënndërgjegjshëm se "përpjekja" është gjithmonë e mjaftueshme. Njerëzit e tyre së shpejti mendojnë se nëse mund të tregojnë se po bëjnë përpjekje, nëse mund të tregojnë aktivitet, atëherë nuk do të ketë aq shumë fokus në rezultatet përfundimtare.

Sigurohuni që të shpërbleni rezultatet përfundimtare më shumë se çdo gjë tjetër.

Nëse e bëni këtë, do të merrni rezultate më të mira përfundimtare. Ju duhet të jeni ai që vazhdon të flasë me numra nëse dëshironi që ai person të arrijë numrat e tij.

Nëse, në vend të kësaj, nëse ju mëshironi dhe tregoni se sa e vështirë është gjithçka dhe e pranoni se po përpiqen të gjithë, atëherë kjo është ajo që do të merrni: më pak rezultate dhe më shumë përpjekje. Ajo që ju lavdëroni, rritet. Gjithmonë. Është ligji i të korrave.

Vëmendja është e fuqishme. Megjithatë, shumica e njerëzve lejojnë që vëmendja e tyre të shtyhet dhe tërhiqet gjatë gjithë ditës nga forcat e jashtme. Një telefonatë e rastësishme. Një e-mail i bezdisshëm. Dikush që ecën pranë tavolinës së tyre dhe kërkon një gjë të ngarkuar. Vëmendja shpërndahet shumë hollë në këtë mënyrë. 

Por vëmendja juaj është si paraja. Është një thesar i çmuar, sigurisht. Është pagesë për gjërat. Ne themi kushtojini vëmendje për një arsye. Është investim. Paguhet në çdo gjë që ju zgjidhni ta paguani. Nëse e paguani për gjërat që dëshironi (mesatarisht të qëndrueshme, rezultate numerike dhe rezultate specifike), do të merrni gjithnjë e më shumë nga ajo që dëshironi.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Një udhëheqës është një tregtar me shpresë."

-Napoleon Bonaparte

Pesimizmi është më i rëndësishmi nga të gjitha gabimet që ne menaxherët mund të bëjmë. Është një pozicion, një pozë, e marrë nga menaxheri për të mos qenë optimist për të ardhmen e organizatës dhe rrjedhimisht të ardhmen e ekipit.

Është një refuzim për t'u përgatitur për takimet e ekipit duke mësuar arsyetimin pas vendimeve të fundit të kompanisë. Është një refuzim për të marrë një qëndrim për suksesin e ndërmarrjes. Është një refuzim për të qenë një avokat për strategjinë e vazhdueshme të organizatës.

Është gjithashtu një tendencë e ekzagjeruar për të pranuar dhe për tu pajtuar me anën negative të çdo çështjeje pa u mbështetur në anën e sipërme. Ndonjëherë optimizmi është një pozicion i vetmuar dhe i guximshëm për t'u marrë, prandaj shumica e menaxherëve nuk e bëjnë atë. Gjëja e trishtueshme është se kjo është ajo që skuadra dëshiron dhe ka nevojë më së shumti nga lideri i saj.

Ndërsa menaxheri i pavetëdijshëm nuk e kupton se çfarë po bën ai ose ajo duke qenë kaq pesimist gjatë gjithë kohës, një udhëheqës i vërtetë e di saktësisht se çfarë është optimizmi dhe për çfarë shërben: Optimizmi është praktikë e përqendrimit në shanset dhe mundësitë në vend të ankesave dhe frikërave.

Një optimist i vërtetë nuk është një Pollyanna pa tru, me syze ngjyrë rozë. Një optimist i vërtetë është më realist se kaq. Një optimist i vërtetë nuk ka frikë të përballet dhe të kuptojë problemet në organizatë. Por sapo një problem identifikohet dhe kuptohet plotësisht, optimisti e kthen mendimin në mundësi dhe opsion.

Udhëheqësit optimistë pranojnë anën negative të çdo situate, pastaj përqendrojnë pjesën më të madhe të të menduarit të tyre në anën e sipërme. Ata gjithashtu fokusojnë pjesën më të madhe të komunikimit të tyre në anën e sipërme. Ata e dinë se dobësitë janë gjithmonë të njohura në të gjithë ekipin. Por pjesa e sipërme nuk është kurrë aq e njohur. Kush dëshiron të duket si një optimist idiot? Është shumë më popullore dhe më e lehtë të jesh një pesimist i zgjuar. Por nuk është një lidership.

Optimizmi përballë një ekipi ankues dhe pesimist kërkon guxim dhe energji. Është diçka që shumica e anëtarëve të ekipit nuk do të ishin kurrë të gatshëm ta bënin. Është zemra dhe shpirti i udhëheqjes. Dhe ndërkohë që mund të pyeteni për këtë herë pas here, në fund, në fund, kur puna juaj pothuajse ka përfunduar, është ajo për të cilën anëtarët e ekipit tuaj do t'ju duan më shumë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Njerëzit pyesin për ndryshimin midis një drejtuesi dhe një shefi. Udhëheqësi punon në të hapur, dhe shefi në fshehtësi. Udhëheqësi drejton, shefi urdhëron."

- Theodore Roosevelt

Scott kujton përsëri trajnerin dhe mësuesin Rodney Mercado dhe çelësin e tij kryesor për të marrë shfaqje të jashtëzakonshme nga njerëzit që ai mësoi dhe motivoi:

Nëse do të dëgjonit dy nxënës të Mercado-s duke luajtur krah për krah, do të betoheshit absolutisht se ata nuk kishin të njëjtin mësues. Ju mund të thoni se ishte fizikisht e pamundur sepse stilet e tyre ishin shumë të ndryshme. Shumica e njerëzve që marrin mësime muzike janë të vetëdijshëm se dëgjuesit mund të identifikojnë se kush është mësuesi i një studenti nga mënyra se si ai luan.

Por me Mercado, jo vetëm që nuk mund ta bënit këtë, por do të betoheshit absolutisht se ata nuk mund të kishin të njëjtin mësues, se thjesht nuk mund të ishte e mundur.

Pra, si e arriti ai këtë? Për një gjë, ai kurrë nuk na tha "mos", ai nuk tha kurrë jo dhe nuk na tha kurrë se si të luanim instrumentin.

Një shembull tipik, një gjë shumë themelore, ishte mënyra se si të mbahej harku. Ai do të thoshte, "Mirë, Scott, ajo që unë do të doja që të bëni është të përpiqeni të mbani dorën tuaj në këtë mënyrë," dhe ai do të më bënte të merrja një pozicion ekstrem, si të mbaja dorën time sa më shumë në të djathtë, duke qenë ende në gjendje të përdor harkun tim. Ai do të më bënte të luaja pak muzikë në atë mënyrë, dhe më pas do të më thoshte, "Mirë, mirë. Tani do të doja që ju të bëni të kundërtën," dhe ai do të më bënte të vendosja dorën time deri në fund.

Ai u largua, me aq sa mund të them unë - një pozicion shumë i pakëndshëm por i aftë - dhe më pas ai do të thoshte, "Luani këtë fragment".

Më pas ai do të pyeste: "Tani, nëse do t'ju duhej të zgjidhnit një nga këto dy ekstreme, cilin do të zgjidhnit?"

"Epo, atë në të djathtë, sepse është pak më pak e rëndë se sa në të majtë."

"Pra, ajo që po ju thotë, Scott, është se ju ndoshta dëshironi të mbani pozicionin e dorës tuaj diku në të djathtë dhe në të majtë, dhe ndoshta do të jetë më shumë djathtas sesa majtas. Kështu që gjeni mënyrën që funksionon më mirë për ju."

Dhe nëse unë them: "Epo, po sikur të tjerët të thonë se duhet ta mbani dorën në një mënyrë të caktuar?"

Më pas Mercado do të nxirrte një sërë shembujsh të violinistëve profesionistë që e bënë atë ndryshe. Ai do të më kërkonte ta arsyetoja.

"Pra, çfarë po ju thotë kjo, Scott?"

"Epo, nuk ka një mënyrë të drejtë për ta bërë atë."

"E drejtë, kështu që gjeni atë që funksionon për ju." Dhe kjo ishte metoda e tij e mësimdhënies.

Kështu që, mësova nga kjo, dhe në motivimin e njerëzve e përshtata atë që të thotë se nuk ka kurrë një mënyrë të drejtë për të bërë diçka. Në vend që t'u tregoj njerëzve të mi "mënyrën e duhur" për të bërë një telefonatë, ose për të mbledhur informacion nga një klient, unë do t'i lejoj ata të zhvillojnë mënyrat e tyre. Mësimi i mësuar për mua shumë më parë në klasën e muzikës ishte se njerëzit do ta motivojnë veten në mënyrën e tyre nëse i udhëzon butësisht drejt rezultatit që dëshironi.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Nëse shkalla e ndryshimit nga jashtë tejkalon shkallën e ndryshimit nga brenda, fundi është afër."

-Jack Welch

Menaxherët që kërkojnë falje për të gjitha ndryshimet që ekipi duhet të akomodojë, po mbjellin farat e nivelit të ulët dhe dekurajimit.

Sa herë që prezantojnë një politikë, produkt, sistem, rregull ose projekt të ri, ata kërkojnë falje për të. Ata nënkuptojnë se ndryshimi është i dëmshëm për mirëqenien e ekipit dhe se ndryshimi është diçka që ne do të shpresonim që një ditë të mos duhet të vuajmë aq shumë. Kjo bëhet me të pandërgjegjshmen me motivin për t'u dukur i dhembshur dhe i pëlqyer, por rezulton në krijimin e një ekipi viktimash dhe zgjat në mënyrë dramatike kohën që i duhet ekipit për t'u asimiluar dhe për t'u kënaqur me një ndryshim.

Një lider i vërtetë nuk kërkon falje për ndryshimin. Një udhëheqës i vërtetë nuk ushqehet me frikën që kaq lehtë e shoqëron ndryshimin. Në vend të kësaj, udhëheqësi është një avokat për ndryshimin. Një lider komunikon vazhdimisht përfitimet e të pasurit një organizatë gjithnjë në ndryshim. Një lider mbështet një organizatë që vazhdimisht po rishpik veten drejt niveleve gjithnjë e më të larta të produktivitetit dhe inovacionit.

Çdo ndryshim bëhet për një arsye. Për çdo ndryshim u vendos sepse pozitivet e ndryshimit peshojnë më shumë se negativet. Pra, nëse dëshironi të jeni një udhëheqës shumë motivues, thjesht mësoni gjërat pozitive. Ju zbuloni gjithçka që duhet të dini për anën pozitive të ndryshimit, sepse kjo është ajo që është udhëheqja. Anija udhëheqëse është komunikimi i lart.

Menaxherët e pavetëdijshëm janë shpesh po aq të pakëndshëm me ndryshimet sa njerëzit e tyre, kështu që ata vazhdimisht kërkojnë falje për ta, gjë që shton përshtypjen se ky ekip i vogël nuk është në përputhje me misionin e kompanisë.

Por jo ju. Ju jeni një lider dhe kështu gjithmonë do të rilidhni ekipin me misionin e kompanisë. Për ndryshimin nuk do të kërkohet falje. Pse të kërkoni falje për diçka që do të përmirësojë fuqinë e organizatës? Çdo ndryshim bëhet (çdo i fundit prej tyre) me qëllimin e vetëm për të forcuar qëndrueshmërinë përfundimtare të organizatës.

Kjo është arsyeja pse ju mbroni ndryshimin. Kështu ia shisni ekipit tuaj.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Nëse dëshironi që një njeri të jetë për ju, mos e lini kurrë të ndiejë se është i varur nga ju. Bëjeni të ndiejë se jeni në një farë mënyre të varur prej tij."

-Gjeneral George C. Marshall

Scott kujton një histori që zoti Mercado i tregoi atij për virtuozin muzikor Jascha Heifetz dhe koncertin për violinë të Çajkovskit që nuk luhet gjithmonë. Mësuesi i Heifetz-it ishte violinisti i madh gjerman Leopold Auer.

Mercado tha: “Vetë Auer nuk mund të luante koncertin e violinës së Çajkovskit me shpejtësi. Nuk do të ishte kryer kurrë me shpejtësi përpara Heifetz-it."

Heifetz ishte i pari që e performoi këtë pjesë me shpejtësi! Dhe nëse Auer, mësuesi i tij, nuk mund ta kryente atë me shpejtësi, dhe ai po mësonte Heifetz-in, si atëherë ishte në gjendje Heifetz ta bënte atë?

Disa njerëz mund të thonë: "Epo, ai ishte thjesht një talent".

Por ky nuk ishte shpjegimi i vetëm sipas zotit Mercado. Ai tha, "Scott, nëse Auer do t'i mësonte Heifetz-it që të luante si Auer, atëherë Heifetz nuk do ta kishte performuar kurrë atë koncert të violinës së Tchaikovsky me shpejtësi. Por nuk ishte kjo ajo që Auer po bënte. Ai po e mësonte atë se si të mësonte veten dhe si të luante instrumentin. Dhe kështu mësoi të bëhej më i mirë se mësuesi i tij”.

Ky është një dallim shumë i fuqishëm. Dhe kjo është arsyeja pse Auer ishte një mësues kaq i jashtëzakonshëm.

Qëllimi juaj është të mësoni siç mësoi Leopold Auer, absolutisht pa frikë se njerëzit që drejtoni janë më të mirë se ju. Sepse këtë e bën një trajner dhe drejtues i madh. Ata nuk na mësojnë se si të kemi një karrierë të shkëlqyer. Ata na mësojnë se si të mësojmë veten se si të kemi një karrierë të shkëlqyer.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Vetë thelbi i udhëheqjes është se duhet të kesh vizion. Ju nuk mund t'i bini borisë kur jeni të pasigurt."

-Theodore M. Hesburgh, Ish President, Notre Dame

Menaxherët shpesh, në mënyrë krejt të pavetëdijshme, lejojnë takimet e ekipit dhe konferencat një-në-një të fokusohen së tepërmi në të kaluarën. Por refreni i vazhdueshëm se si ishin gjërat dikur dhe pse gjërat ishin "më mirë atëherë" demoralizon ekipin. Ekipi gjithashtu kalon nëpër periudha të gjata të panevojshme kohore të shpenzuara duke hasur, duke shfrytëzuar dhe duke shqyrtuar prishjet dhe gabimet.

Kjo bëhet në kurriz të së ardhmes. Bëhet gjithashtu në kurriz të optimizmit, moralit dhe ndjenjës së drejtimit të mirë e të rregullt.

Një motivues i mirë nuk do të gabojë duke u fokusuar në të kaluarën. Një motivues i mirë do të përdorë të kaluarën si një trampolinë që çon menjëherë në një diskutim për të ardhmen: "Çfarë mund të mësojmë nga një gabim që do të na shërbejë në të ardhmen? Dhe nëse kjo ndodh përsëri, si mund ta trajtojmë më mirë?"

Për një motivues të mirë, e kaluara me të vërtetë ka vetëm një qëllim: të sigurojë materiale ndërtimi për krijimin e së ardhmes. E kaluara nuk përdoret si diçka për t'u lidhur, ose një justifikim për keqardhje, fajësim, nostalgji, pengesa personale dhe qëndrim të mposhtur. Një lider e di se udhëheqja do të thotë t'i çosh njerëzit drejt së ardhmes. Ashtu si një drejtues skauti çon skautët në pyll, një udhëheqës i vërtetë i udhëheq anëtarët e ekipit në të ardhmen.

Zhvendosja juaj drejt një lidershipi më të mirë mund të përfshijë të mësuarit për të përqendruar një përqindje gjithnjë në rritje të komunikimit tuaj në të ardhmen: diskutimin e javës së ardhshme, planifikimin e muajit tuaj të ardhshëm, hartimin e qëllimeve tuaja për vitin e ardhshëm dhe shikimin e mundësive që do të jenë atje dy vjet nga tani. Jini të plotë dhe të përgatitur mirë kur është fjala për të diskutuar të ardhmen. Nëse detajet nuk dihen gjithmonë, angazhimet, vizioni dhe strategjitë dihen.

Menaxherët jomotivues do të mohojnë në mënyrë të pandërgjegjshme dhe do të përhapin frikë për të ardhmen. Ata do të thonë se sa e paparashikueshme dhe e rrezikshme është e ardhmja. Ata do të ekzagjerojnë problemet e mundshme dhe do të theksojnë paparashikueshmërinë e gjithçkaje. Ata do të përpiqen të shfaqen si realistë kur, në fakt, është shumë më e vërtetë të thuhet se sa ata thjesht nuk i kanë bërë detyrat e shtëpisë.

Ju do t'i motivoni të tjerët në atë masë sa të jeni një burim i vazhdueshëm informacioni dhe komunikimi interesant për të ardhmen e ekipit.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Tërhiqeni litarin dhe ai do t'ju ndjekë kudo që shkoni. Shtyjeni dhe nuk do të shkojë askund."

-Dwight D. Eisenhower

Thomas Crum jep seminare se si të përdoret filozofia e aikidos në jetën e përditshme të biznesit. Ai e quan atë që mëson "Magjia e konfliktit".

Scott kujton se ishte atje gjatë demonstratave të Crum. Crum kishte dikë që të vinte përpara dhomës dhe të ngrihej para tij.

"Nxirre dorën kështu," tha Crum ndërsa ngriti dorën si të bënte një betim, duke prekur dorën e ngritur lart të studentit. Crum shtyu dorën e ngritur lart të studentit dhe studenti natyrshëm reagoi automatikisht duke e shtyrë prapa.

Crum tha, "Kjo është mënyra e natyrshme e qenieve njerëzore. Unë shtyj, ju më bëni rezistencë."

Më pas, ai i kërkoi studentit të zgjaste dorën në formën e një grushti. Ai e bëri, dhe më pas Crum vuri dorën në një grusht të mbyllur përpara tij dhe të dy u shtynë kundër njëri-tjetrit. Secili grusht shtyn tjetrin.

"Kjo është mënyra se si ne e përjetojmë shumë jetën," tha Crum. "Ashtu si kjo. Një ngërç apo një luftë, ku unë jam duke u përpjekur për të fituar dhe ju jeni duke u përpjekur për të fituar. Në aikido, ne nuk rezistojmë kurrë."

Pikërisht në atë moment Crum e hodhi grushtin poshtë, dhe në çast vullnetari e shtyu drejt e pranë tij (dhe, në aikido, ti kthehesh në drejtim të personit që shkon pranë teje). Crum u kthye me vullnetarin dhe e drejtoi shpejt dhe butësisht në dysheme.

Crum tha, "Tani, kjo është aikido. Unë nuk rezistoj më, kështu që ne nuk po luftojmë më. Dhe kështu funksionon aikido."

Në fakt, energjia ki nënkupton përzierjen e forcave tona të brendshme, jo forcën kundër forcës. Dhe çdo lëvizje në aikido vjen në atë pikë, ku si ki-ja e agresorit dhe ki-ja juaj janë të përziera. Pikërisht në atë moment, kur të dy janë në një linjë, unë kam kontroll mbi personin tjetër dhe atë që ndodh me të dhe trupin e tij. Plotësisht. Nuk kërkon përpjekje. Sepse jemi në harmoni të plotë.

Aplikimi për të motivuar të tjerët është i thellë, sepse nuk dua vërtet t'i rezistoj asaj që njerëzit e mi po bëjnë ose janë duke thënë. Unë dua të drejtoj energjinë e tyre të brendshme natyrore për të mbrojtur një qëllim të përbashkët, të tyren dhe timin. Unë dua të marr dhe drejtoj energjinë natyrore të njerëzve të mi. Nuk dua ta kundërshtoj apo ta bëj gabim.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Asnjë pesimist nuk i zbuloi kurrë sekretet e shpellave, nuk lundroi në dete apo në një tokë të paeksploruar, as nuk i hapi një parajsë të re shpirtit njerëzor."

Çdo komunikim me email që i dërgoni ekipit tuaj është një mundësi. Është një shans i ri për t'i dhënë energji atij ekipi dhe për të përhapur optimizmin që dëshironi për të nxitur entuziazmin ngjitës që ka nevojë për projektin tuaj të ardhshëm.

Por nëntë nga 10 menaxherë e injorojnë këtë mundësi. Në vend të kësaj, ata shpesh dërgojnë e-mail neutrale; e-mail të shkurtër dhe të prerë; apo ndonjëherë edhe e-mail të mbushur me zemërim.

Këto janë të gjitha gabime. Sepse puna juaj e parë, edhe përpara punës tuaj për të informuar të tjerët, është të motivoni të tjerët.

Pra, le të fillojmë këtu: kuptoni se e-mail-i është gjithsesi një mjet i ftohtë. Nuk ka asnjë ton zëri në të. Nuk ka vezullim në sy, apo ngrohtësi shprehjeje. Është thjesht një lloj elektronik i ftohtë.

Prandaj, edhe një e-mail neutral është i ftohtë për marrësin. Edhe një transferim i thjeshtë i informacionit ndihet i akullt dhe negativ, nëse nuk shfrytëzoni mundësinë për të shtuar më shumë ngjyra. Gjithmonë pompoje atë me sa më shumë ngjyra të bukura. 

Çdo komunikim nga një menaxher tek një punonjës është një mundësi për të rrënjosur optimizëm. Mos e humbisni këtë mundësi. Një udhëheqës i vërtetë nuk e bën kurrë.

Shikoni emailin tuaj përpara se ta dërgoni. A është ngritës? A përmban ai një mirënjohje apo një vlerësim të marrësit? A e lavdëron marrësin? A frymëzon? A do të bëjë dikë të lumtur?

Nëse jo, merrni një minutë shtesë për t'u kthyer në të. Ndryshoni tonin negativ në një pozitiv. Ndriçoje atë. Pyesni veten: A do të ishit të lumtur ta merrnit këtë e-mail? A do të ndiheshit të nderuar dhe të vlerësuar nëse do ta merrnit atë?

Studimet e sjelljes vazhdojnë të tregojnë se përforcimi pozitiv funksionon më shumë dhe shtatë herë më mirë se kritika negative për të ndryshuar sjelljen.

Kritika negative shkakton pakënaqësi, depresion, gërvishtje dhe sabotim. Njerëzit do të sabotojnë udhëheqjen tuaj nëse ndihen të tjetërsuar dhe të nënvlerësuar.

Pomponi gjërat dhe shikoni se çfarë ndodh. Mos e merrni këtë me besim; përdorni prova dhe mësoni nga gabimet. Dërgojini gjysmës së njerëzve tuaj një e-mail neutral dhe gjysmës një pozitiv dhe shikoni se cili do të ketë rezultatet më të mira.

Ju do të jeni në gjendje ta provoni këtë koncept duke e bërë atë. Do të jeni të kënaqur me rezultatet që do të merrni.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Ndërsa hyni në pozicione besimi dhe fuqie, ëndërroni pak para se të mendoni."

-Toni Morrison, Autor

A nuk dëshironi që thjesht t'i kërkoni eprorëve tuaj të ndihmojnë ekipin tuaj që të bëjë disa gjëra? Do ta bënte më të thjeshtë lidershipin nëse do të bëhej çështje kërkesash, premtimesh dhe veprimesh të vazhdueshme. Mundet.

Do t'ju ndihmojë të dini, përpara se të pyesni, se të gjithë (eprorët, klientët, punonjësit tuaj) me të vërtetë duan të thonë po.

Dikur morëm një seminar mbi komunikimin dhe një nga ushtrimet që ata na dhanë ishte krijuar për të dramatizuar faktin që shumica e njerëzve vërtet duan të thonë po.

Kështu që ata na dhanë një detyrë gjatë një pushimi të gjatë darke që të dilnim dhe të bënim tre kërkesa të paarsyeshme për të parë nëse mund t'i bënim njerëzit të thonë jo. Kjo ishte detyra: duhej të merrje tre përgjigje "jo" përpara se të ktheheshe.

Dhe ne menduam se do të ishte e thjeshtë. Pasi Scott mbaroi darkën, ai shkoi te një zonjë në tavolinën ngjitur dhe i tha: "E dini, zonjë, unë jam plotësisht pa para, a do ta kishit problem të paguani për vaktin tim?"

Ai mendoi se ishte një kërkesë mjaft e paarsyeshme dhe ai ishte i sigurt se ajo do të thoshte: "Hani".

Dhe ai mbeti i shtangur kur ajo nuk e tha këtë.

“Epo, nuk jam i sigurt se kam para të mjaftueshme për ta mbuluar atë tani," tha ajo, kështu që Scott filloi ta ushtronte atë të thoshte "jo".

"Oh, kjo është në rregull, thjesht pyet. Mund të thuash jo." Dhe ajo nuk do të thoshte jo! Ajo tha: "Epo, nuk jam e sigurt ...."

"Me fjalë të tjera, "jo"?

"Epo, mendoj se jo. Jo."

"Faleminderit!"

Scott duhej të punonte shumë për ta bërë atë të thoshte jo. Pastaj, kur Scott shkoi te arkëtari për të paguar ushqimin, ishte një burrë që po priste atje dhe Scott mendoi: Nuk ka problem. Unë do të marr një "Jo" të shpejtë prej tij.

"E dini, unë kam pak para në dorë," tha Scott. "A do të kishit mundësi që restoranti të mbulonte faturën time?"

"Epo, nuk jam i sigurt. Për çfarë bëhet fjalë?"

"Epo, mund të thuash jo."

Iu desh mjaft kohë (shpejt Scott po i lutej për një jo), por më në fund e bëri të thoshte jo.

Dy poshtë, një për të shkuar. Kështu Scott iu drejtua zonjës pikërisht pranë tij dhe i tha: "Po ti? A do të ma merrje faturën?"

Ajo sapo kishte dëgjuar se çfarë ndodhi, kështu që nuk dukej se do të ishte shumë e vështirë! Por ishte. Dhe pas një kohe shumë të gjatë negociata, pasi ajo ishte mjaft e gatshme të paguante për vaktin e tij, ajo tha jo.

Ky ushtrim na mësoi shumë. Të gjithë njerëzit duan të thonë po.

Pra, tani, sa herë që kemi një projekt që duam të krijojmë, ndihemi të lirë brenda për të dalë atje dhe të fillojmë t'u kërkojmë njerëzve një "po". Ne nuk kemi asnjë frikë apo hezitim për të bërë atë që shumica e njerëzve do ta quajnë "kërkime të paarsyeshme". Sepse ne e dimë nga përvoja (pasi e kemi verifikuar shumë herë) se prirja e natyrshme e njerëzve është të duan të thonë po.

Pra, kërkoni atë që dëshironi, si lart ashtu edhe poshtë renditjes. Nëse ekipi juaj ka nevojë për diçka nga lart, shkoni ta kërkoni. Kur të merrni përgjigjet e tyre po, sillni lajme të mira për ekipin tuaj për atë që njerëzit kryesorë janë dakord të bëjnë për të çuar gjërat përpara. Ju do t'u mësoni atyre fuqinë e kërkesave.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Një jetë reagimi është një jetë skllavërie, intelektualisht dhe shpirtërisht. Njeriu duhet të luftojë për një jetë veprimi, jo reagimi."

-Rita Mae Brown

Kur ne po stërvitim liderë që po kalojnë një kohë të vështirë për të motivuar të tjerët, gjithmonë bëhet e qartë se problemi i tyre themelor është se ata po reagojnë ndaj njerëzve të tyre gjatë gjithë ditës.

Ata po zhyten në reagimin e tyre negativ emocional ndaj njerëzve. Pas njëfarë kohe, duke dëgjuar këta lloj menaxherësh, ne kemi një përshtypje qesharake se po dëgjojmë fjalët e muzikës country. Ju i dini ato lloj këngësh për të cilat po flasim. Temat janë: "Jam lënduar kaq shumë herë, nuk do të zgjas më kurrë", ose "Unë nuk u besoj grave", ose "Nuk mund t'u besosh burrave". Këngët aktuale kanë tituj të tillë si "A është ftohtë këtu apo je ti?" dhe "Gruaja ime iku me shokun tim më të mirë dhe më mungon".

Muzika vendase në vetvete është e mrekullueshme, dhe këngët vërtet të trishtueshme që shprehin poezinë e viktimizimit janë të bukura në mënyrën e tyre, por filozofia e tyre bazë nuk është një mënyrë efektive për të krijuar ekipin e motivuar që duam.

Menaxherët që kalojnë ditët e tyre duke punuar me emocion reagues ndaj sjelljes së njerëzve të tyre janë vërtet të mjerueshëm.

Ajo që u nevojitet atyre menaxherëve është një ndryshim i butë. Jo një ndryshim i madh, por një ndryshim, ashtu si ndërrimi i butë i marsheve në një makinë të akorduar mirë. Ata duhet të kalojnë nga reagimi te krijimi.

I gjithë ky reagim që ata bëjnë është bërë zakon, dhe sepse është vetëm një zakon, por që është plotësisht i hapur për një ndryshim. Trajneri i biznesit, Dan Sullivan, e kupton kur thotë: "Vështirësia në ndryshimin e zakoneve qëndron në faktin se ne po ndryshojmë diçka që na duket krejtësisht e natyrshme. Zakonet e mira ndihen të natyrshme; zakonet e këqija janë të natyrshme. Kjo është natyra e një zakoni. Kur ndryshon një zakon të keq që ndihet i natyrshëm në një zakon të mirë që ndihet i natyrshëm, ndihesh saktësisht njësoj. Vetëm se merr rezultate krejtësisht të ndryshme."

Një nga hapat e parë në rrugën nga zakoni për të reaguar ndaj njerëzve që menaxhojmë është të pyesim veten me një pyetje e thjeshtë. Është një pyetje e bërë për herë të parë nga Ralph Waldo Emerson shumë vite më parë: "Pse lumturia ime duhet të varet nga mendimet që ndodhin në kokën e dikujt tjetër?"

Kjo pyetje, pavarësisht se si i përgjigjemi në një moment të caktuar, na jep perspektivën mendore që na nevojitet për të filluar të shohim mundësitë për t'u lidhur në mënyrë krijuese me të tjerët në vend që vetëm të reagojmë ndaj tyre.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Në çështjet e stilit, notoni me rrymën; në çështjet parimore, qëndroni si një shkëmb."

-Thomas Xheferson

"Disiplino veten dhe të tjerët nuk do të kenë nevojë," u thoshte trajneri John Wooden lojtarëve të tij. "Kurrë mos gënjeni. Mos mashtroni kurrë. Mos vidhni kurrë" dhe "Fitoni të drejtën për të qenë krenarë dhe të sigurt".

Ne po fillojmë të mësojmë pse John Wooden ishte trajneri më i suksesshëm i basketbollit në kolegj i të gjitha kohërave. Askush nuk është afruar ndonjëherë. Askush nuk i ka motivuar ndonjëherë atletet e tij aq të shkëlqyera sa disiplina.

Rick Reilly, sportisti i talentuar, kujton : "Nëse keni luajtur për të, keni luajtur sipas rregullave të tij:

"Asnjëherë mos shënoni pa pranuar një shok ekipi. Një fjalë blasfemie, dhe ju mbaroni për gjithë ditën. Trajtojeni kundërshtarin tuaj me respekt. Trajneri Wooden besonte në gjëra të pashpresa dhe të vjetruara që kurrë nuk bënin asgjë, veçse fitonin kampionate." Lojtarët e qendrëa amerikane kur u shfaqën me mjekër të plotë, tha: “Është e drejta ime.” Reilly vazhdon: “Trajneri Wooden e pyeti nëse e besonte fort këtë. Walton tha se po. "Kjo është mirë, Bill," tha trajneri. "Unë i admiroj njerëzit që kanë besime të forta dhe qëndrojnë pas tyre, vërtet po. Do na mungosh." Walton e rruajti atë menjëherë dhe atje. Tani Walton telefonon një herë në javë për t'i thënë trajnerit se e do atë."

Ju keni dy mënyra për të ecur si motivues i të tjerëve. Ju mund të kërkoni të jeni të pëlqyer ose mundeni, si John Wooden, të fitoni respektin e tyre. Respekti është më i fortë. Dhe, kur respekti i tyre është mjaft i thellë, mund të përfundoni duke u dashuruar.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Të gjithë jetojnë duke shitur diçka."

- Robert Louis Stevenson

Dan Kennedy është një ekspert lokal marketingu i cili ka bërë shumë shitje direkte gjatë jetës së tij. Ai ka bërë vëzhgimin se mjekët, avokatët, mësuesit dhe biznesmenët më të suksesshëm me të cilët ai punon kanë pa ndryshim një përvojë në shitje në sfondin e tyre.

Scott kujton: Po pyesja veten, më parë, pse nuk e kam pasur kurrë problem të regjistroj njerëz në projekte. Ka qenë shumë e lehtë për mua, gjithmonë. Dhe pastaj dëgjova vëzhgimin e Dan Kenedit: E dini, ai ka të drejtë! Përpara se të kisha pasur një përvojë të shitjes direkte, isha shumë i dobët në regjistrimin e njerëzve në projekte dhe ide. Më pas, isha i mrekullueshëm. Pra, më lejoni t'ju tregoj se si e përjetova atë transformim në jetën time.

Para se të shkoja në kolegj, vendosa të kaloja  gjithë verën duke shitur libra derë më derë në Pensilvani. Unë ndoqa një shkollë trajnimi njëjavore për shitjet e krijuar nga një kompani e quajtur Southwestern, kompania më e madhe e shitjes së librave derë më derë në Shtetet e Bashkuara. (Ata përdorin kryesisht studentët e kolegjit për të punuar gjatë verës.)

Gjatë kësaj jave, ne mësuam bazat tona. Ishte shitja e stilit të vjetër: Ti mësove nivelin e shitjeve dhe e ke përpunuar atë. Më pas mësuat për afrimet e derës, si të frymëzoni besimin, të futeni dhe të bëni prezantimin tuaj dhe si të mbyllni (duke kërkuar me hijeshi porosinë). Thjesht shitje klasike.

Në shtëpinë e parë që shkova, në fakt shita diçka. Dhe mendova, njeri, kjo gjë funksionon vërtet. Kjo është një copë tortë.

Dhe kjo ishte shitja e fundit që kisha për dy javë. Dhe kështu menaxheri im i shitjeve vendosi të fillonte të punonte me mua për të parë se çfarë nuk po funksiononte. Më dha një diagnozë, "Scott, nuk po mbyllesh, as nuk po kërkon shitjen".

"Çfarë do të thotë që nuk po mbyll, sigurisht që po mbyll".

"Jo, nuk je, nuk u mbylle një herë."

"Unë nuk e kam mbyllur?"

"Jo. Shiko, e di që të kemi mësuar të mbyllësh të paktën tre herë, por për ty nuk ka kufi. Fillo t'u tregosh atyre pak për librat, pastaj mbylle. Dhe nëse ata thonë "Jo, unë". Unë nuk jam i interesuar, ju thoni, "Unë e di se çfarë po thoni", dhe ju tregoni atyre pak më shumë dhe mbylleni përsëri."

Kështu që unë thashë: "Kjo është çmenduri. Ata do të më hedhin jashtë duke shkelmuar në prapanicë!"

"Thjesht provoje."

Epo, kuptova se mënyra tjetër nuk po funksiononte, kështu që çfarë dreqin?

Kështu që në shtëpinë tjetër që shkuam, i paraqita librat pak dhe i kërkova zonjës porosinë. Ajo tha: "Epo, nuk jam i interesuar vërtet."

"Kjo është mirë, e di saktësisht se çfarë do të thuash," thashë. Pastaj i tregova pak më shumë dhe e pyeta përsëri.

Dhe ajo tha: "Epo, nuk e di, nuk kam para".

"E di saktësisht se çfarë do të thuash," i thashë.

Dhe ia tregova edhe pak dhe e mbylla sërish. E mbylla të paktën pesë herë dhe mendova, burrë, sa kohë do të zgjasë kjo? Mendoj se ajo nuk më ka nxjerrë jashtë, kështu që unë do të vazhdoj.

Dhe së fundi, mendoj në mbylljen e gjashtë, ajo tha: "Mirë!"

Unë u trondita.

Më vonë ndodhi diçka shumë befasuese.

Doli që kjo zonjë e këndshme punonte në një bankë pikërisht atje në Gettysburg, Pensilvani. Një ditë, kur shkova në bankë për të sjellë të gjitha çeqet e mia nga shitja në depozitë, e pashë atë atje. Ajo punonte si sportele. I vendosa çeqet për t'i depozituar dhe ajo u duk shumë e turpëruar të më shihte. Kështu që mendova, Oh zot, ndoshta thjesht e nxita të blinte dhe tani ajo ndihet keq. Por oh mirë, ne gjithmonë u themi atyre se mund ta anulojnë porosinë.

Kështu që i hodha çeqet e mia drejt saj dhe i thashë: "Dua t'i depozitoj këto çeqe".

Dhe ajo tha, "E di, Scott, shpresoj se nuk të ka marrë mendja që m'u desh kaq shumë kohë për të vendosur, por thjesht doja të sigurohesha që i doja vërtet ato libra. Tani jam shumë i lumtur që i bleva."

Çfarë mësimi. Pra, që atëherë e tutje, nuk kam pasur kurrë frikë të pyes. Dhe pastaj pyesni përsëri! Për sa i përket udhëheqjes, kjo thjesht do të thotë të kërkoni atë që dëshironi, të jeni shumë të drejtpërdrejtë me kërkesat tuaja dhe të keni komunikimin tuaj të përqendruar në kërkesat dhe premtimet.

Ju mund të ngjiteni në shkallë te njerëzit që ju udhëheqin dhe të bëni kërkesa të guximshme në emër të ju dhe ekipit tuaj. Ju mund të bëni të njëjtën gjë me klientët kryesorë. Gjithashtu, me raportet tuaja të drejtpërdrejta, kuptoni se për çfarë dëshironi që njerëzit tuaj të blejnë dhe më pas t'i shisni sipas idesë. Por mos harroni t'i mbyllni ato. Mos harroni të bëni një kërkesë të fortë, specifike (mbylljen), dhe më pas merrni një premtim të fortë, specifik në këmbim.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Guximi nuk është mungesa e frikës, por më tepër gjykimi se diçka tjetër është më e rëndësishme se frika."

-Ambrose Redmoon, filozof amerikan

Nuk ka njeri më pak motivues se dikush që përpiqet gjithmonë të parashikojë kritikat e njerëzve të tjerë.

Kurthi më i keq për ju si udhëheqës është të filloni të parashikoni atë që udhëheqësit tuaj mendojnë për ju nga momenti në moment, të bëni gjëra sipërfaqësore për t'u bërë përshtypje atyre, në vend që të bëni gjëra reale për të inkurajuar njerëzit tuaj.

Udhëheqja e shkëlqyer nga shembulli (një motivues kaq i madh i të tjerëve) vjen nga përmirësimi i pavarur në atë që bëni dhe të mos jetoni në pritje të mendimit të njerëzve të tjerë për ju.

Kjo ju lejon të rrisni fuqinë tuaj të lidershipit çdo ditë dhe të ndërtoni vetëvlerësimin tuaj.

Paradoksalisht, sa më shumë të përqendroheni në bërjen e punës suaj më të mirë dhe të qëndroni në veprim për të përmbushur qëllimet tuaja personale dhe profesionale, aq më shumë ndihmoni të tjerët.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Arsyeja pse shumica e qëllimeve kryesore nuk arrihen është se ne e kalojmë kohën duke bërë së pari gjërat e dyta."

-Robert J. McKain, Konsulent Menaxhimi

Pa krijuar një vizion për ekipin tim, ekipi im do të jetojë sipas problemeve të tij.

Pa qëllime (nëngrupet e vizionit), ekipi im do të luftojë vetëm zjarret, do të përballet me shqetësimet emocionale dhe do të shqetësohet për sjelljen jofunksionale të njerëzve të tjerë. Unë, vetja ime, si udhëheqës i tyre, do të kem tërhequr një ekzistencë të bazuar në probleme. Së shpejti, do të përfundoj duke bërë vetëm atë që më pëlqen të bëj, gjë që do të më shesë pak dhe do të përdor burimet më të vogla të trurit tim.

Por kur ne njerëzit fillojmë të krijojmë, ne përdorim më shumë trurin. Ne ngrihemi në funksionin tonë më të lartë si njerëz. Pra, është puna ime kryesore si motivues për të krijuar një vizion se kush duam të jemi, dhe më pas të jetoj në atë pamje sikur të kishte ndodhur tashmë në këto momente.

Dhe duhet të jetë një vizion për të cilin mund të flas çdo ditë. Nuk mund të jetë një deklaratë e kornizuar në mur me të cilën askush nuk mund të lidhet pasi të ketë mbaruar një tërheqje e kompanisë. Nuk është për t'u habitur që një nga ankesat më të mëdha për drejtuesit që shfaqen në sondazhet e punonjësve është: "Ai nuk e kishte idenë se ku po shkonim. Ai nuk kishte asnjë vizion për të ardhmen tonë që mund të na tregonte."

Krijo një vizion. Jetoni vizionin.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Veprimi është elokuencë."

-Shekspiri

Scott ka ushtruar avokatinë për më shumë se 20 vjet, ka pasur zyrën e tij ligjore për 17 vjet, madje ka pasur edhe një tjetër studio ligjore, të cilën ai e shiti gjatë asaj kohe. Tani për tani, ai ka 15 punonjës dhe drejton edhe avokatë të tjerë.

Ai shprehet: Nuk kam asnjë dyshim në mendjen time që është një gjë të jesh trajner, dhe tjetër gjë të jesh në rolin e CEO. Mendoj se perspektiva e të qenit në karrigen e nxehtë, si të thuash, është jashtëzakonisht e vlefshme. Duke qenë se kam qenë në të dy rolet, kam qenë trajner dhe menaxher, e di që një trajner mund të jetë absolutisht i paçmuar për personin në karrigen e nxehtë.

Por ju mund të sillni trajnerin më të madh në botë, dhe nëse personi në sediljen e nxehtë ende zgjedh vetë, për çfarëdo arsye, nëse nuk merr trajnerin, atëherë mundi i tij humbet.

Kjo është arsyeja pse udhëheqësit janë njerëzit më të rëndësishëm në organizatë, sepse ata mund të zgjedhin të mos i bëjnë gjërat të ndodhin si dhe t'i bëjnë gjërat të ndodhin.

Një trajner nuk do të tundë një shkop magjik por do të bëjë që gjërat të ndryshojnë pavarësisht nga ai vendim. Nuk mund të funksionojë kështu. Në fund, një trajner mund të ndriçojë vetëm një dritë dhe të asistojë në këtë gjë. Është gjithmonë gatishmëria e liderit për të gjeneruar veprimin që bën një ndryshim të vërtetë. Pra, nëse jeni duke bërë stërvitje, ndiqeni atë me veprim. Aksion masiv. Për ta bërë këtë do të jetë diçka elokuente.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Një jetë e kaluar duke bërë gabime nuk është vetëm më e nderuar por më e dobishme se një jetë e kaluar duke mos bërë asgjë."

-George Bernard Shaw

Menaxherët, veçanërisht në fillim të karrierës së tyre, shpesh janë të fiksuar pas dështimit. Ata e marrin shumë personalisht një bisedë të keqe me një punonjës problematik. Ata lëndohen. Ata bien në depresion. Ata zemërohen dhe fillojnë të urrejnë profesionin e tyre.

Por së shpejti ata shohin se dështimi është vetëm një rezultat. Nuk është e keqe apo e mirë, thjesht neutrale. Mund të shndërrohet në diçka të mirë nëse studiohet për mençurinë që mund të fitohet prej saj. Dhe mund të shndërrohet në diçka të keqe nëse bëhet diçka personale.

Profesori i madh i gjuhësisë S.I. Hayakawa thoshte se në thelb kishte dy lloje njerëzish: lloji i njeriut që dështon në diçka dhe thotë: "Unë dështova në atë gjë" dhe personi që dështon në diçka dhe thotë: "Unë jam një dështim apo një dështak".

Personi i parë është në kontakt me të vërtetën, dhe personi i dytë nuk është.

"Unë jam një dështim!"

Ky pretendim nuk duket gjithmonë për të huajin si një gënjeshtër. Mund të duket si një formë e trishtuar e vetëpranimit. Në fakt, një ekzagjerim të tillë mund ta lidhim edhe me rrëfimin e plotë të së vërtetës: "Pse të mos e pranosh? Unë jam i dështuar".

Por në aspektin psikologjik, ajo që po dëgjojmë është zëri i frikës. Është e kundërta e një zëri final; është një zë i dorëzimit, i humbjes së brendshme, i heqjes dorë përpara se të filloj. (Humbja dhe dështimi në aspektin e jashtëm në fakt mund të jenë freskuese dhe rinovuese. Trajneri i madh i futbollit Woody Hayes thoshte pasi ekipi i tij humbi një ndeshje, "Asgjë nuk e pastron shpirtin sesa një humbje.")

Ndërsa drejtoni njerëzit sot, mbani gjithmonë parasysh këtë fakt të vetëm të vërtetë: nuk ka asgjë të keqe me ta. Ata e kanë brenda vetes të përparojnë dhe të shkëlqejnë si profesionistë. Lidhuni me atë të vërtetë dhe tregojuni njerëzve tuaj se si t'i lënë të gjitha mendimet e tyre "Unë jam një dështim" në koshin e plehrave ku ato bëjnë pjesë.

#ndalohetkopjimi

#lejohetshpërndarja

"Vizioni juaj do të bëhet i qartë vetëm kur të mund të shikoni në zemrën tuaj. Kush shikon jashtë vetëm ëndërron, kush shikon brenda zgjohet gjithashtu."

-Karl Jung

Shumica e menaxherëve dhe udhëheqësve në këtë vend përdorin me ndërgjegje një model perëndimor të luftës macho për udhëheqje. Është një model joefektiv.

Scott studioi kung fu në Tajvan dhe instruktori i tij e mësoi atë për të drejtuar forcat e brendshme të çdo qenie njerëzore që mund të thirret për të arritur gjëra të mëdha. Ndërsa Scott u bë i njohur si avokat dhe konsulent, ai e vlerësoi stërvitjen e tij të arteve marciale si pjesën më të madhe të njohurive të tij.

Scott kujton: Unë pashë demonstrata kur isha në Tajvan dhe në Shtetet e Bashkuara të mjeshtërve të kung fu-së, të cilët, për shembull, ngritën tre qirinj. Ata kishin një copë xhami të pastër midis fytyrës dhe qirinjve, kështu që nuk mund të frynin qirinjtë. Dhe ata vazhduan, në atë që dukej si lëvizje e ngadaltë, të lëviznin grushtin drejt flakës dhe nga një distancë prej të paktën 12 inç, ta shuanin këtë flakë. Një nga miqtë e mi, me rrip të zi në karate, e ndoqi demonstrimin me mua. Ai u kthye nga unë dhe më tha: "Scott, ti ke studiuar kung fu, apo jo?" Unë i thashë: "Pak".

Dhe ai tha, "Si e bëjnë këtë? Unë jam një rrip i zi në karate dhe një nga provat tona është që ne duhet të jemi në gjendje të shuajmë një flakë qiriri me goditjen tonë më të fortë. Mund t'i afrohemi flakës së qiririt siç mundemi, dhe mua më duhej të stërvitesha me orë të tëra për ta bërë këtë. Është fizikisht e pamundur ta bësh atë nga 12 centimetra larg me goditjen më të fortë që kam. Nuk mund ta bëja kurrë me një grusht me lëvizje të ngadaltë. Si e bëjnë ata djem atë gjë?"

Unë u përgjigja, "Epo, në fakt bazohet në diçka që quhet "ki."

Në këtë bisedë, në këtë moment, tani që e mendoj, tani mund të zgjas Ki dhe të ndryshoj qëndrimin tim të trupit pak dhe të praktikoj artin luftarak të avancuar të aikidos, të cilin po e bëj sapo u bëra i vetëdijshëm për të.

Pra, me çdo aktivitet që përfshin një trup fizik, ju mund të praktikoni një version të këtij arti marcial. Parimet themelore të zgjerimit të Ki përfshijnë fokusimin në një pikë dhe të menduarit për këtë. Në aikido, ata ju mësojnë se nëse përqendroni vëmendjen tuaj në një pikë, e cila është një pikë 2 inç poshtë kërthizës suaj, ju automatikisht jeni në qendër.

Kjo është e gjitha që ju duhet të bëni. Mund ta bëni në një takim ekipor. Mund ta bëni gjatë një rishikimi të performancës një-në-një. Nuk ka asnjë mister të madh për të.

Instruktori i aikido-s bën një demonstrim ku thotë: "Mirë, fokusohu në një pikë" dhe ndërkohë që je i përqendruar në pikën "ki" poshtë kërthizës, ai të shtyp gjoksin, por ti nuk bie. Jeni shumë i përqendruar dhe i fortë. Pastaj nëse ai ju godet lehtë në majë të kokës me njërën dorë (për të ndryshuar fokusin tuaj) dhe më pas ju shtyn në gjoks me tjetrën, ju menjëherë bini mbrapa.

Dhe ai thotë, "Çfarë ndodhi? Ti e kishe vetëdijen në një pikë dhe, kur e bëre, nuk munda të të shtyja. Dhe pastaj sapo të godita në majë të kokës, çfarë ndodhi? Ndërgjegjësimi shkoi deri në kokën tuaj dhe unë ju shtyva pa u përpjekur".

I bëra këtë demonstrim të thjeshtë babait tim, mjekut - skeptikut më të madh në botë - dhe ai tha: "Duhet të ketë një shpjegim fizik për këtë." Por nuk kishte. Ai nuk kishte lëvizur asnjë muskul në trupin e tij! Asgjë fizike. Vetëm fokusi i tij. Dhe ky ishte ndryshimi midis të qenit i tij i bazuar, i përqendruar dhe i fortë, dhe më pas humbja e fokusit. Shumica e njerëzve në vendin e punës nuk janë të përqendruar. Ata jetojnë nga maja e kokës së tyre ku, në thelb, çdo gjë që vjen në jetë do t'i kthejë. Hidhini ato nga qendra.

Si udhëheqës i tyre, ju mund të modeloni të qenit i përqendruar. Ju mund të rrezatoni forcën e paluajtshme të jetës, Ki brenda jush. Në sfidën tuaj të ardhshme menaxheriale, përpiquni të relaksoheni dhe të lejoni një forcë më të madhe se vetja të rrjedhë përmes jush dhe më pas të dalë në situatë. Dhe nuk do të kalojë shumë përpara se edhe ju të jeni një legjendë në organizatën tuaj, thjesht duke qenë të përqendruar.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Çfarë dobie do të kishte pavdekësia për një person që nuk mund të përdorë mirë gjysëm ore?"

-Ralph Waldo Emerson

Aftësia për të motivuar mirë të tjerët rrjedh nga rëndësia që i kushtojmë konceptit të sotëm. Çfarë mund të bëjmë sot?

John Wooden ishte trajneri më i suksesshëm i basketbollit të kolegjit të të gjitha kohërave. Ekipet e tij të UCLA fituan 10 kampionate kombëtare në një hark kohor 12-vjeçar. Wooden krijoi një pjesë të madhe të filozofisë së tij të stërvitjes dhe të jetesës nga një mendim i vetëm, një fjali e dhënë nga babai i tij kur Wooden ishte djalë i vogël: "Bëni çdo ditë kryeveprën tuaj".

Ndërsa trajnerët e tjerë do të përpiqeshin t'i përqendronin lojtarët e tyre në lojëra të rëndësishme në të ardhmen, Wooden gjithmonë fokusohej në të sotmen. Seancat e tij praktike në UCLA ishin po aq të rëndësishme sa çdo lojë kampionati. Në filozofinë e tij, nuk kishte asnjë arsye për të mos e bërë sot ditën më krenare të jetës së tij. Nuk kishte asnjë arsye për të mos luajtur në praktikë aq mirë sa në një lojë. Ai donte që çdo lojtar të shkonte në shtrat çdo natë duke menduar: "Sot isha në më të mirën time".

Megjithatë, shumica prej nesh nuk duan të jetojnë në këtë mënyrë. E ardhmja është ajo ku qëndron lumturia jonë. Pra, ne i projektojmë gjërat në të ardhmen. E kaluara është ajo ku filloi problemi, kështu që ne gjithashtu kalojmë shumë kohë në të kaluarën. Por çdo gjë e mirë që ka ndodhur ndonjëherë, ka ndodhur tani, pikërisht tani. Udhëheqja ndodh tani.

Sot është e gjithë jeta juaj në miniaturë. Keni "lindur" kur u zgjuat dhe do të "vdisni" kur të shkoni për të fjetur. Është projektuar në këtë mënyrë që të mund të jetoni gjithë jetën tuaj brenda një dite. Dëshironi ende të ecni duke i thënë ekipit tuaj se po kaloni një ditë të keqe?

Kur njerëzit tuaj ju shohin duke bërë çdo ditë kryeveprën tuaj, ata do ta marrin atë si një mënyrë për të jetuar dhe punuar.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Një mësues ndikon në përjetësi. Ai kurrë nuk mund të tregojë se ku ndalon ndikimi i tij."

-Henry B. Adams, Historian Amerikan

Trajnerët e mëdhenj citojnë gjithmonë trajnerët nga të cilët ata vetë kanë mësuar.

Në mjedisin e sotëm, shumica e liderëve kryesorë të biznesit të sotëm (sondazhet tregojnë më shumë se 70 përqind) kanë trajnerë personalë të suksesit ose trajnerë të jetës - të cilët i çojnë ata në nivele më të larta suksesi sesa mund të kishin arritur ndonjëherë vetë.

Objekti i procesit të stërvitjes është të lejojë udhëheqësin të zbulojë pikat e forta të fshehura të tij ose të saj dhe t'i sjellë ato në ballë në jetën e përditshme të biznesit.

Çdo aktor, balerin apo atlet i madh e vlerëson pjesën më të madhe të përparimit të tyre në karrierë duke u treguar mirënjohës ndaj një trajneri që u dha atyre mbështetje dhe mësimdhënie gjatë rrugës. Në të kaluarën, shoqëria jonë festonte sepse koncepti i stërvitjes në sport dhe biznes ishin fusha ku pritej gjithmonë ekselenca. Sporti ishte sport, biznesi ishte biznes. Pra ishin të ndara kur bëhej vlerësimi.

Por tani për shkak të rritjes së stërvitjes, lideri i sotëm i biznesit ka të njëjtën mundësi për të eksploruar kufijtë e sipërm të përsosmërisë së tij ose të saj si një yll sportiv ose si një aktor. Stërvitja e bën atë si një mundësi, një pjesë të vetëdijshme të karrierës së liderit.

"Unë besoj absolutisht se njerëzit, nëse nuk trajnohen, nuk arrijnë kurrë aftësitë e tyre maksimale," tha Bob Nardelli, ish-CEO i Home Depot.

Nëse jeni një lider, jini të hapur për t'u trajnuar. Nuk ka vlerë të shkosh vetëm për të provuar se mundesh.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Nëntëdhjetë e nëntë për qind e dështimeve vijnë nga njerëz që e kanë zakon të justifikojnë."

-George Washington Carver

"Unë me siguri do të doja që njerëzit të merrnin përgjegjësinë këtu!" -i tha atij një nga avokatët në firmën ligjore të Scott Richardson. “Duket sikur njerëzit që unë po menaxhoj janë artistë kur “kalojnë përgjegjësinë”.

"Epo, a keni folur me ta se çfarë është përgjegjësia?" Pyeti Scott.

"Jo në të vërtetë," tha avokati.

"Luaj pak fjalë me mua për një sekondë. Unë do të them një fjalë, dhe ti më thuaj fjalën e parë që të vjen në kokë. A është e drejtë?"

"Oh djalë, ja ku po shkojmë."

"Jo, kjo do të jetë e dobishme. Unë të premtoj."

"Mirë, gjuaj. Çfarë është fjala?"

“Cila është fjala e parë që ju vjen në mendje kur ju dëgjon fjalën përgjegjësi?"

“Detyrim”, tha avokati.

"Shkëlqyeshëm," tha Scott. "Tani le ta zbërthejmë fjalën përgjegjësi në pjesët përbërëse të saj. Fjalë për fjalë është aftësi reagimi ose aftësi për t'u përgjigjur. Aftësia për të bërë diçka! Përgjegjësi është të jesh në gjendje të përgjigjesh ose të jesh në gjendje të përfundosh atë që duhet. Kjo është e gjithë përgjegjësia. Asgjë më shumë dhe asgjë më pak. Përgjegjësia nuk ka të bëjë fare me detyrimin apo me një mori fjalësh të tjera negative që lidhen me të, fjalë që kanë një kuptim frikësues, si detyrimi, barra, borxhi, faji, etj. Nëse dëshironi që njerëzit tuaj të marrin përgjegjësinë, duhet të jeni të qartë me ta dhe se përgjegjësia nuk ka të bëjë me ato fjalë të tjera. Është thjesht aftësia për t'u përgjigjur, aftësia për të bërë diçka. Thjesht tregojuni njerëzve tuaj se ju besoni në ta. Se ju e dini se ata kanë aftësinë për t'iu përgjigjur kësaj sfide dhe ju i mbështesni ata për ta bërë këtë."

Steve Hardison është një trajner jetësor i jashtëzakonshëm. Një herë Hardison u ftua të merrte pjesë në një mbledhje të bordit të një kompanie që ai po mendonte ta stërvitte. Pika e parë në rendin e ditës ishte "I kujt është faji që ne kemi një sistem kompjuterik 100,000 dollarësh që është një copë mbeturinë?"

Presidenti iu drejtua njërit prej nënkryetarëve dhe tha: "Joe, ky është i gjithë faji yt!"

Joe u përgjigj shpejt, "Jo, nuk është. Unë nuk i hartova specifikat. Gjoni e bëri!"

Gjoni u përgjigj shpejt, "Hej, prit një minutë. Unë nuk zgjodha shitësin. Rose e bëri."

Rose tha: "Hej, ky nuk ishte vendimi im, thjesht ju dhashë rekomandimin tim!"

Dhe kështu njerëzit në mbledhjen e bordit thjesht vazhduan të kalonin përgjegjësinë  përreth dhe rreth sallës së këshillit.

Më në fund, trajneri Hardison i bëri shenjë drejtorit ekzekutiv dhe hyri e ndërpreu bisedën.

"Mund te them dicka?" 

"Sigurisht, çfarë?"

"Unë jam përgjegjës për sistemin kompjuterik," tha Hardison.

"Çfarë?" qëlloi përsëri CEO. "Ne mezi e dimë se kush je! Pse do të thuash diçka kaq të çmendur?"

"Dikush duhet të jetë përgjegjës!" tha Hardison. "Oh, po," u përgjigj CEO.

Pasi Hardison kishte marrë përgjegjësinë për sistemin kompjuterik, ai ishte në gjendje të drejtonte diskutimin se si të ecnin përpara dhe të zgjidhnin problemin. Kjo është aftësia e vërtetë e reagimit dhe jo përgjegjësia = fajësimi. Hardison donte të kishte aftësinë për ta zhvendosur problemin në një mënyrë zgjidhjeje dhe jo drejt fajësimit dhe akuzave.

Një tjetër nga trajnerët e filialeve filloi si person shitës në një kompani të teknologjisë së lartë. Në më pak se dy vjet, ai ishte CEO. Kur e pyetën se si e bëri atë, ai tha: "Unë e konsideroja kompaninë time që nga dita e parë. Nëse shihja një copë letër në dysheme, ose e merrja ose i thoshja dikujt për ta bërë atë. Nëse kishte një divizion të kompanisë që nuk funksiononte, unë përfshihesha dhe e bëja të funksiononte më mirë, edhe pse teknikisht nuk kishte të bënte me punën time. Pas një kohe, ata më kërkuan të bëhesha CEO, por unë kisha marrë përgjegjësinë për të gjithë kompaninë shumë kohë më parë”.

Pra, nëse do të dëshironit të bëheshut CEO një ditë, filloni nga ky moment duke marrë përgjegjësinë 100 për qind për të gjithë kompaninë. Asgjë nuk do t'i motivojë njerëzit tuaj më shumë se kaq.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"E kam thënë gjithmonë se po të isha një njeri i pasur Unë do të punësoja një lavdërues profesionist."

-Sir Osbert Sitwell, poet

Një mënyrë për të motivuar më mirë të tjerët është të ndryshoni pyetjen që i bëni vetes çdo ditë.

Në vend të "Si mund t'i bëj ata të bëjnë më pak nga ato që nuk më pëlqejnë mua", mund të dëshiroj ta ndryshoj atë në "Cila është gjëja më e mirë që mund të bëj për ta bërë ekipin tim të bëjë më shumë nga ato që dua unë për të bërë?"

Shumica e menaxherëve zbulojnë se çfarë nuk shkon, dhe më pas e kritikojnë atë. Ata kërkojnë problemet dhe më pas thonë: "Ne me të vërtetë nuk mund ta kemi këtë! Ju duhet ta rregulloni këtë; kjo nuk është me të vërtetë mjaft e mirë."

Por kjo qasje shkakton pakënaqësi nga ana e personit që kritikohet. Ajo që funksionon më mirë është njohja, mirënjohja dhe vlerësimi.

Kështu që, kur shkoj me makinë për në punë, mund t'i them vetes: "Unë qëllimisht do të ndërtoj një kulturë të mirënjohjes këtu - ku njerëzit ndjehen të njohur për çdo gjë të vogël që bëjnë. Ata do të ndihen të dukshëm dhe do të ndjehen sikur vlerësohen dhe pranohen. Unë dua që ata të dinë se ajo që bëjnë shihet, mendohet dhe festohet. Kjo është kultura që unë do të krijoj për të rritur produktivitetin."

Sa herë që është e mundur, njihini ata njerëz para njerëzve të tjerë. Dhe nëse është e mundur, disi i njihini para familjeve të tyre. Ju gjithmonë mund të dërgoni një çmim ose një shënim nga presidenti i kompanisë në shtëpinë e personit. Ju do ta pëlqeni, dëshironi dhe lejoni që familja e atij personi të shohë se ai ose ajo vlerësohet vërtet.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Nëse nuk mendoni për të ardhmen, nuk do ta keni."

-Henri Ford

Menaxherët të cilët i qasen jetës sikur të ishin ende fëmijë, ose si të rritur që po përjetojnë çështjet e tyre të pazgjidhura të fëmijërisë, nuk do të jenë në gjendje të përqendrohen te punonjësit e tyre, te klientët e tyre ose në kërkimin e prosperitetit të madh.

Udhëheqja kërkon që truri juaj i majtë logjik dhe zgjidhës i problemeve të jetë në krye të trurit tuaj të djathtë. Kërkon një intelekt të egër, i gatshëm të qëndrojë aty kundër të gjitha ankesave të njerëzve tuaj (reale dhe imagjinare). Kërkon një emocion për të gjetur një rrugë të re drejt zgjidhjeve.

Udhëheqja kërkon që mjeshtri i shahut në ju të jetë përgjegjës për proceset e të menduarit dhe vendimmarrjes gjatë gjithë lojës së ditës.

Udhëheqja ka të bëjë me marrjen e vendimeve të qarta dhe të zgjuara se ku dhe si e kaloni kohën tuaj. Udhëheqja e njerëzve është të bëhesh më i zgjuar me kohën tënde çdo ditë. Mjeshtri i madh i shahut Kasparov jetoi me moton e tij: "Mendo shtatë lëvizje përpara".

Intelektualisht, motivimi i të tjerëve ka të bëjë me inxhinierinë e kundërt. Ju vendosni se çfarë dëshironi, dhe pastaj mendoni mbrapsht nga kjo. Ju filloni në fund dhe inxhinieroni mbrapsht në këtë moment të freskët tani. Mbani gjithmonë fundin në mendje kur i afroheni ekipit tuaj ose kur bëni atë telefonatë.

Ata njerëz më të mirë në motivimin e të tjerëve janë ata që janë më të vetëdijshëm për atë që po bëjnë. Ata janë mendimtarët e vazhdueshëm dhe njerëzit e tyre i vlerësojnë për këtë.

Ndërsa udhëtoni sot, mendoni mirë gjërat. Mendoni për atë që do të vlerësonit më shumë nëse do të ishit një anëtar nga ekipi juaj. Mendoni për mënyrat për t'u lidhur dhe për të fituar besimin. Mendoni. Mendoni për atë prekje të këndshme shtesë, atë pjesë të këndshme të komunikimit që dëshironi të bëni. Mendoni për pyetjet që dëshironi të bëni. Mendoni si një detektiv i shkëlqyer. Është një krim që punonjësja juaj nuk po e kryen me potencialin e saj të plotë. Është krim se ajo po mendon të largohet nga kompania.

Ndalojeni dhe zgjidheni atë krim.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Vështirësitë kanë për qëllim të zgjojnë, jo të dekurajojnë."

 -William Ellery Channing, Ministër/Psikolog

Liderët nuk ndihmojnë askënd kur janë të shqetësuar. Shqetësimi është një keqpërdorim i imagjinatës së tyre.

Praktikoni përmirësimin e shqetësimit tuaj kur ndieni shqetësim. Pastaj, pasi të shprehni shqetësimin tuaj, krijoni planin tuaj të veprimit për ta adresuar atë.

Nëse u përgjigjemi problemeve tona në jetë duke u shqetësuar për to, do të ulim disponimin dhe energjinë tonë dhe do të ulim vetëvlerësimin. Të jesh një shqetësues i vetes dhe i të tjerëve, do jetë e vështirë që të ruajë një vetë-koncept të fuqishëm. Gjithashtu nuk është frymëzuese për të tjerët kur shohin udhëheqësin e tyre të shqetësuar.

Në vend që të shqetësoheni, imagjinoni disa veprime që mund të bëni tani, diçka të guximshme dhe të bukur të frymëzuar nga i ashtuquajturi "problem" aktual. Marrja e këtij zakoni rrit vetëvlerësimin dhe rrit nivelet e energjisë dhe dashurinë e njëkohshme për jetën.

Njerëzit motivohen më shumë nga njerëzit e dashuruar pas jetës sesa nga njerëzit që shqetësohen për jetën.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Vendosni afate kohore 

"Mënyra më e mirë për të parashikuar të ardhmen është ta krijosh atë."

-Peter F. Drucker

Vendosini kërkesat tuaja në një kornizë kohore. Nëse nuk ka një kornizë kohore reale, krijojeni një.

Nëse dëshironi një raport nga dikush, përfundoni kërkesën tuaj duke pyetur: "Dhe a mund ta kem këtë deri në fund të ditës time të punës?"

Fjalorë të ndryshëm e përshkruajnë afatin si një kohë derisa duhet bërë diçka; fillimisht do të thonë "një kohë që nuk lëviz" dhe "një kohë rreth një burgu ushtarak përtej të cilit një i burgosur në arratisje mund të jetë qëlluar."

Fjalë për fjalë, është një vijë kohore mbi të cilën personi ose projekti mbaron! Afatet nxisin veprimin. Pra, kur doni t'i bëni njerëzit të veprojnë, jepini atyre një afat.

Nëse bëni një kërkesë pa përfshirë datën ose orën, atëherë nuk keni asgjë specifike që mund ta kontrolloni. Ju keni një "dëshiruar" dhe "shpresuar", veprim i varur atje në hapësirë ​​pa një kohë të përfshirë. Njerëzit motivohen vetëm kur ne përdorim hapësirën dhe kohën. Vazhdimësia e hapësirë-kohës është miku më i mirë i një motivuesi.

Një herë, po shkruanim me nge një libër kur botuesi thirri përsëri për të vendosur një afat kohor prej një muaji për të bërë katalogun e vjeshtës për sezonin e madh të shitjeve. Më pas, krejt papritur, u futëm në punë, duke shkruar dhe redaktuar 10 orë në ditë, derisa ia dorëzuam dorëshkrimin e përfunduar botuesit tonë. Doli të ishte libri më i mirë i shkruar që kishim bërë ndonjëherë.

Pa një afat, nuk ka qëllim, vetëm një kërkesë e mjegullt që shton konfuzionin e përgjithshëm në punë. Ju do t'i bëni një favor një personi duke e vendosur kërkesën tuaj në një kornizë kohore. Dhe nëse koha është shumë e shkurtër, ai ose ajo mund ta negociojë atë. Lërini njerëzit tuaj të marrin pjesë. Nuk është çështja se kush do të caktojë afatin, është çështje të kesh një të tillë. Sido që të jetë, ajo është e vendosur, e qartë dhe e plotë.

Shumica e menaxherëve nuk e bëjnë këtë. Ata kanë qindra kërkesa të paplotësuara që qarkullojnë në vendin e punës, sepse nuk kanë prioritet. Këto kërkesa vazhdojnë të shtyhen.

Afatet do t'i rregullojnë të gjitha këto.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Filloni duke bërë atë që është e nevojshme, pastaj atë që është e mundur, dhe papritmas ju po bëni të pamundurën."

- St. Françesku

Shumica e menaxherëve bëjnë gjëra të vogla gjatë gjithë ditës. Ata e nisin ditën duke bërë të gjitha gjërat e thjeshta. Ata kalojnë në e-mailin e tyre pa pushim. Ata pyesin veten në mënyrë të pandërgjegjshme: Cilat janë disa detyra të vogla që mund të bëj dhe që nuk janë të vështira? Cilat janë gjërat për të bërë që do ta bëjnë të duket sikur jam duke qenë menaxher, ndërkohë që kuptoj se çfarë duhet bërë me të vërtetë? Nëse dikush do të më shikonte, a do të thoshte se po bëj vetëm atë që duhet të bëjë një menaxher? Unë jam duke bërë atë që duhet të bëj; këto gjëra duhet të bëhen herët a vonë.

Por një lider motivues ka aftësinë dhe mundësinë për të jetuar jetën ndryshe, për të marrë kohën dhe për të jetuar me zgjedhje racionale në vend të ndjenjave, për të lënë pas gjërat foshnjërake.

Çelësi është të marrësh kohë.

Dhe ajo që funksionon kundër kësaj është ndjenja se koha po ikën, por me të vërtetë nuk ka kohë të mjaftueshme çdo ditë. Por ju mund të mësoni të qëndroni të bazuar në këtë fakt: ne të gjithë kemi 24 orë. Nuk ka rëndësi se sa i pasur apo i fuqishëm jeni, ju keni ende vetëm 24 orë - jo një minutë më shumë.

Dielli lind dhe perëndon për të gjithë në të njëjtën mënyrë. Dhe kështu nuk ka kuptim të thuash: "Unë nuk kam aq kohë sa njerëzit e tjerë. Do të doja ta bëja këtë, por nuk kam kohë." Kjo thjesht nuk është e vërtetë.

Vetëm ju mund të ngadalësoni ndjenjën tuaj të kohës deri në shpejtësinë e jetës duke zgjedhur atë që zgjidhni të bëni. Dhe sapo ta bëni, bëhet shumë më e lehtë të motivoni dhe mësoni të tjerët të bëjnë të njëjtën gjë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Në luftë, si në paqe, një njeriu ka nevojë për të gjithë trurin që mund të marrë me vete. Askush nuk kishte shumë tru. Truri vjen nga oksigjeni. Oksigjeni vjen nga mushkëritë ku ajri  qarkullon kur marrim frymë. Oksigjeni në ajër hyn në gjak dhe më pas shkon në tru. Çdo budalla mund të dyfishojë madhësinë e mushkërive të tij por jo trurin e tij"

- George Patton

Scott Richardson kujton rolin që luan frymëmarrja në arritjen e suksesit si lider. Po, frymëmarrja, në "Mos harroni të merrni frymë".

Scott kujton: Mentori dhe trajneri im i parë i muzikës, Rodney Mercado, kurrë nuk e përmendi këtë. Ne kurrë nuk folëm për të, dhe megjithatë unë e vura re, dhe e kopjova atë dhe e modifikova.

Sepse kur Mercado i binte një instrumenti, ai merrte disa nga frymëmarrjet më të thella të jashtëzakonshme që kisha dëgjuar ndonjëherë të merrte një qenie njerëzore. Dhe kështu, edhe pse ai kurrë nuk e përmendi atë, unë kuptova, nëse funksionon për të, dhe unë do të bëj të njëjtën gjë. Dhe që atëherë, kam mësuar se sa e rëndësishme është frymëmarrja për energjinë, fokusin dhe përqendrimin tonë.

Kështu, merrja frymë thellë nga brenda, pikërisht përpara se të filloja të luaja në violinë, dhe më pas merrja frymë ndërsa po përkulesha. Dhe pastaj, ndërsa ndërroja harkun, merrja një frymë tjetër, dhe kështu do të merrja frymë bashkë me muzikën që performoja. Këtë e bëj edhe sot e kësaj dite.

Duke vënë kaq shumë energji dhe intensitet (fjala e preferuar e Mercados) në performancë ishte ajo që prodhoi rezultatin që do të emociononte njerëzit që e dëgjonin atë.

Si udhëheqës, energjia dhe intensiteti ynë monitorohen nga njerëzit tanë. Ata marrin shumë nga shenjat e tyre delikate psikologjike dhe nga mënyra se si dukemi - lëvizjet dhe shprehjet tona (ose mungesa e tyre).

Kjo është arsyeja pse ne duhet të mësojmë të marrim frymë thellë dhe më pas të udhëheqim. Për të dalë vërtet atje dhe për të udhëhequr me entuziazëm, për të gjeneruar fuqitë, dhe pastaj të merrni frymë përsëri, edhe më thellë. Fjala inspiroj fjalë për fjalë do të thotë "të marrësh frymë".

Ne nuk duam të ngecim gjatë gjithë ditës duke marrë frymë cekët pas tavolinës sonë ose para kompjuterit tonë. Kjo nuk do të frymëzojë askënd.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Kur jam duke u përgatitur për të bindur një person, kaloj një të tretën e kohës duke menduar për veten time, atë që do të them dhe dy të tretat e kohës duke menduar për të dhe atë që do të thotë."

- Abraham Lincoln

Kur jam në një pozicion drejtues, ka gjithmonë një frikë të fshehur brenda personit që drejtoj dhe me të cilin do të flas.

Nëse nuk e kuptoj këtë frikë, do ta kem shumë të vështirë të krijoj marrëveshje me atë person. Dhe motivimi afatgjatë ka të bëjë me krijimin e marrëveshjeve.

Qëllimi im është të bëj njerëzit e mi të pranojnë të punojnë me mua. Unë mund të dëshiroj që ata të bien dakord me mua për të performuar në një nivel më të lartë, ose për të kryer një punë që mendoj se duhet bërë, ose për të komunikuar me mua ndryshe, ose për ta trajtuar klientin ndryshe. Në të gjitha këto raste, është një marrëveshje që më duhet.

Por ka një arsye (ju e dini se çfarë është tani,  këtu është një aluzion: është frika) pse personi në anën tjetër do të më shtyjë dhe do të përpiqet të mos pajtohet me mua. Dhe pasi ta kuptojmë këtë arsye, ne kemi aftësinë për të krijuar marrëveshje shumë më shpejt.

Fokusi i të kuptuarit tim duhet të jetë gjithmonë: Si ta largoj frikën?

Hipnotizuesit kryesorë do t'ju thonë se nuk mund të fillojnë as të punojnë me një subjekt të cilin nuk mund ta qetësojnë. Kur një person nuk është i relaksuar, ai nuk është i hapur ndaj sugjerimeve, këshillave apo diçka ndryshe.

Shumica e menaxherëve që përpiqen të krijojnë marrëveshje me njerëz të tjerë, në fakt shkaktojnë që frika te personi tjetër të përkeqësohet ndërsa biseda vazhdon.

Pra, si të krijoni një marrëveshje në mënyrë të tillë që butonat e frikës së punonjësit të mos shtypen dhe ata të mos shtyhen në vetëmbrojtje?

Duke bërë pyetje. Sepse pyetjet ndryshojnë mendimet dhe ndjenjat e punonjësit.

Kur njerëzit kanë frikë të humbasin fuqinë dhe ekuilibrin dhe të shtyjnë prapa (me kundërshtime, mbrojtje, etj.), duket si forcë! Duket sikur, "Epo, ka një person të ashpër! Ka një person që e njeh mendjen e tij. Ka një djalë që nuk do të shtyhet".

Kjo është e vërtetë. Ky është një person i frikësuar!

Njerëzit nuk duan që ju t'i shisni atyre me idenë tuaj, sepse ata duan të tregojnë veten. Ata duan që të jetë ideja e tyre për të bërë atë gjë, jo e juaja. Ky është sekreti i motivimit, pikërisht aty.

Le të themi se dëshironi që një prej punonjësve tuaj t'ju kthejë formularët në kohën më të duhur. Nëse flisni me atë punonjës në mënyrë të sigurt dhe i thoni: "E dini çfarë, duhet të flas me ju. Nuk i kam marrë ato formularë nga ju në kohë." E dini çfarë ndodh?

Mbrojtja dhe frika: "Nuk ka mundësi t'ju kthej në kohë sepse sistemi ynë kompjuterik ishte i pafuqishëm për dy ditë. Në fakt, njerëzit tanë ia dolën shumë mirë duke pasur parasysh atë që po ndodhte këtu në këtë zyrë. Ne bëmë shumë mirë, në fakt, dhe ne po ia dalim më mirë sesa mund të pritet këtu poshtë."

Punonjësi juaj po mbron atë që ndodhi, sepse punonjësi juaj ka frikë se do të gjykohet keq, se mund t'i kërkohet të largohet nga kompania sepse nuk mund të marrë formularët në kohë. Dhe gjithçka që keni bërë, gabimi i vetëm që keni bërë është që keni vënë diçka në mënyrë agresive atje që e ka shtypur butonin e tij, kështu që ju keni zgjuar frikën dhe e keni bërë atë të shtyhet prapa.

Dhe nëse nuk dini për frikën dhe nuk e dini se çfarë po ndodh, ju mund të shtypni edhe më shumë butona në përgjigje të frikës. Ju mund të thoni, "E dini, ai sistem kompjuterik ishte i dëmtuar në një divizion tjetër në të gjithë qytetin dhe ata u futën në kohë."

Dhe tani punonjësi juaj është më i frikësuar, edhe më i shqetësuar.

"Po, por ata kanë një staf më të madh se ne. Ne kemi staf të pamjaftueshëm këtu. Gjithmonë kemi qenë."

Sa më shumë të shtyni, aq më shumë ai shtyn prapa. Sa më sulmues të jeni, aq më shumë ai është mbrojtës. Dhe, sa më shumë mbrojtës të jetë, aq më pak ka gjasa që ai t'i kthejë ato forma në kohë javën e ardhshme, gjë që është gjithçka që dëshironi në radhë të parë. Ishte gjithçka që doje, por ishte ajo që ti vetë e kishe të pamundur.

Kjo dinamikë shumë njerëzore e shtytjes sfidon martesat, ngadalëson karrierën dhe e bën jetën e një menaxheri të mjerueshme.

Ajo që mund të bëjë një menaxher është të bëjë pyetje të buta dhe t'i lërë njerëzit që ata drejtojnë, të mendojnë e të flasin dhe të bëjnë angazhimet e tyre të reja. Kështu ndodh motivimi.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Besimi fitohet me gjëra të vogla dhe mbahet me gjëra të mëdha.

"Gjërat e mëdha nuk bëhen me impuls, por nga një sërë gjërash të vogla të bashkuara."

-Vincent van Gogh

Njerëzit motivohen nga njerëz të cilëve u besojnë.

Besimi i njerëzve tuaj nuk është i vështirë për t'u fituar. Ju mund ta fitoni atë. Dhe për shkak se është kaq e rëndësishme për t'i motivuar ata, ju duhet ta fitoni atë.

Kështu që kurrë nuk duhet të vonohesh në takimet e tua. Një gjë e tillë do të shkatërrojë të gjithë besimin që keni krijuar në shtatë nga 10 persona, sepse për ta do të thotë se nuk mund të mbështeteni në mbajtjen e fjalës suaj.

Ne ia shpjeguam këtë Jeff-it pasi punuam me ekipin e tij për një kohë dhe vumë re se ai nuk po mbante asnjë nga premtimet e tij "të vogla".

"Hej, nuk është gjë e madhe!" do të thoshte Jeff. "Unë jam pak vonë, ose harroj t'i marr dikujt një leje parkimi, pra çfarë?

"Është fjala jote, Jeff. Nëse nuk mund ta mbash atë në gjërat e vogla, askush nuk do t'i besojë asaj në asnjë në gjërat e mëdha."

"Epo," tha Jeff, "çfarë duhet të bëj? Të bëhem dikush që nuk jam? Të bëj një transplant personaliteti? Të merr drogë që të më mbajë të fokusuar?"

Jo! "Duhet të bëni gjithçka që thoni se do të bëni për njerëzit tuaj. Nëse thoni se do tu telefononi nesër, bëjeni. Nëse thoni se do t'u merrni atyre dokumentet deri të premten, duhet të lëvizni çdo gjë për ta bërë këtë. Është gjithçka. Besimi fitohet, jo vetëm nga gjërat e mëdha, por edhe më shumë nga gjërat e vogla."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Instinkti i lidershipit me të cilin keni lindur është shtylla kurrizore. Pastaj ju vishni rroba qesharake dhe zhvilloni kockën e dëshirave që shkojnë me të."

-Elaine Agather, CEO, JPMorgan Bank

Njerëzit më të motivuar me të cilët punojmë nuk po e marrin veten aq seriozisht.

Ata që luftojnë më shumë e shohin suksesin e ardhshëm të kompanisë si pagesën e tyre të hipotekës ose atë që e mban martesën e tyre të bashkuar.

Menaxherët që janë më kreativët, produktivët dhe inovativët e shohin biznesin si një lojë shahu, të luajtur për argëtim dhe sfidë. Ata konceptojnë të gjitha llojet e lëvizjeve dhe kundërstrategjive të bukura. Dhe kur ata "humbasin", ata thjesht i vendosin përsëri pjesët edhe më të emocionuar.

Dështimet më të këqija dhe njerëzit më të mjerë në punë janë ata që e marrin gjithçka shumë seriozisht. Ata janë të zymtë, të dekurajuar dhe të hidhur. Ata përdorin vetëm 10 për qind të trurit të tyre gjatë gjithë ditës. Truri i tyre, dikur kaq i madh në fëmijëri, tani është ngurtësuar dhe kontraktuar në pakënaqësi dhe shqetësim.

Ja çfarë u mungon njerëzve tepër seriozë: argëtimi, kreativiteti, idetë e ëmbla, intuita, shpirtrat e mirë, energjia e lehtë dhe e qeshura e shpejtë që i afron njerëzit me njëri-tjetrin. Atyre u mungon kjo. Pra, nuk është çudi që ata dështojnë në atë që po bëjnë.

Sa herë që e marrim diçka seriozisht, do të gjejmë mënyra për të ikur në mënyrë delikate dhe të pandërgjegjshme prej saj gjatë gjithë ditës. Fshehurazi, ne jemi si fëmijë. Ne i rezistojmë seriozes.

Studiuesi më i respektuar i Amerikës për udhëheqjen organizative sot është Warren Bennis. Në librin e tij On Becoming a Leader, Rishikuar Ed. (Perseus Publishing, 2003), ai thekson ndryshimin midis një lideri dhe një menaxheri: "Lideri nxit; menaxheri administron. Lideri fokusohet te njerëzit; menaxheri fokusohet në sistemet dhe strukturën. Lideri frymëzon; menaxheri kontrollon. Lideri është personi i tij; menaxheri është një ushtar i mirë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Unë argëtohem më shumë dhe gëzoj më shumë sukses financiar, kur ndaloj së përpjekuri me çdo çmim për të marrë atë që dua dhe filloj të ndihmoj njerëzit e tjerë të marrin atë që duan."

-Spencer Johnson, Autor Biznesi

Si do ta dinim se çfarë lloj lideri jeni?

Ekziston një mënyrë shumë e shpejtë: Ne do të pyesnim njerëzit që ju ndjekin. Ata e dinë. Dhe ajo që ata thonë është e vërtetë. Ju jeni ai që thonë se jeni.

Pra, dëgjoni ata! Kuptojini ata. Njerëzit janë shumë të motivuar nga dëgjuesit, dëgjues si ju "që kuptoni" se cilat janë problemet e tyre. Andaj ji gjithmonë i vëmendshëm.

Kur jemi të ndërgjegjshëm, vërejmë se një person tjetër vuan. Nëse një person vuan, ai person duhet të flasë me dikë për të marrë lehtësim. Ne duhet të ofrojmë praninë tonë dhe duhet të dëgjojmë thellë personin tjetër që vuan. Kjo është praktika e zënies së thellë në dashuri. Por nëse jemi plot zemërim, acarim dhe paragjykime, nuk kemi aftësinë të dëgjojmë thellë njerëzit që duam. Nëse njerëzit që duam nuk mund të komunikojnë me ne, atëherë ata do të vuajnë më shumë. Të mësojmë se si të dëgjojmë thellë është përgjegjësia jonë. Ne jemi të motivuar nga dëshira për të lehtësuar vuajtjet. Kjo është arsyeja pse ne dëgjojmë. Ne duhet të dëgjojmë me gjithë zemër, pa synimin për të gjykuar, dënuar ose kritikuar. Dhe nëse dëgjojmë në atë mënyrë për një orë, ne jemi duke u praktikuar dashurinë e vërtetë. Nuk kemi pse të themi asgjë; ne vetëm duhet të dëgjojmë.

Për të ndihmuar njerëzit tuaj të marrin atë që duan, jini të vëmendshëm ndaj tyre dhe dëgjoni derisa të zbuloni se çfarë duan vërtet. Pastaj, bëni që qëllimet e tyre të përshtaten brenda objektivave të ekipit. Tregojuni atyre lidhjen. Kështu ndodh më në fund motivimi afatgjatë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Udhëheqësit e mëdhenj janë si dirigjentët më të mirë - ata shkojnë përtej notave për të arritur magjinë e lojtarëve."

-Blaine Lee, Konsulent Menaxhimi

Menaxherët bëjnë një gabim të madh kur bëhen shefa. Është një shenjë e sigurt e pasigurisë kur e shtyn veten në pikën që je shefi dhe mjaftohesh me kaq.

Ju mund të jeni vendimtar dhe të guximshëm dhe t'i mbani njerëzit përgjegjës pa qenë kurrë shtytës dhe të zotë për këtë.

Dee Hock, themelues dhe CEO emeritus i VISA International, e shpreh këtë në këtë mënyrë: "Kontrolli nuk është udhëheqje; menaxhimi nuk është lidership; lidershipi është udhëheqje. Nëse kërkon të drejtosh, investo të paktën 50 për qind të kohës duke udhëhequr veten - qëllimin tuaj, etikën, parimet, motivimin, sjelljen tuaj. Investoni të paktën 20 për qind duke udhëhequr ata që kanë autoritet mbi ju dhe 15 për qind duke udhëhequr bashkëmoshatarët tuaj. Nëse nuk e kuptoni se punoni për 'vartësit' tuaj të etiketuar gabimisht, atëherë ju nuk dini asgjë për udhëheqjen, ju dini vetëm tiraninë."

Këto janë fjalë të forta për shefin. Por shefat janë të paditur për natyrën njerëzore, veçanërisht në këto kohë.

Të gjithë njerëzit tanë janë mendimtarë. Ata nuk janë thjesht robotë.

Stili i vjetër i udhëheqjes militariste nuk është më i përshtatshëm. Nuk është më lidership. Drejtuesit e sotëm e gjejnë magjinë te lojtarët e tyre.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Liderët rriten; ata nuk janë bërë."

-Peter F. Drucker

Qëndroni në kurbën tuaj të të mësuarit. Dhe lërini njerëzit tuaj t'ju shohin duke mësuar prej tyre. Mos u tregoni atyre një qëndrim "i di të gjitha" gjatë gjithë kohës.

Bëjini të ditur se keni një punë në vazhdim. Kjo do ta bëjë më të lehtë për ta që t'ju afrohen me ide të mira.

Shumica e menaxherëve janë aq të pasigurt në rolin e tyre saqë vazhdimisht përpiqen të duken sikur dinë më shumë se kushdo tjetër. Ata nuk shkojnë kurrë në seminare. Ata përçmojnë librin e fundit mbi teorinë e menaxhimit. Por ky qëndrim në fakt është demoralizues për ndjekësit e tyre.

Ne të gjithë mund të mësojmë diçka të re për profesionin tonë çdo ditë. Pak nga pak, ne mund të shtojmë bazën tonë të njohurive dhe kjo rrit forcën tonë profesionale dhe aftësinë për të ndihmuar të tjerët.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Mënyra më e mirë për të pasur një ide të mirë është të kesh shumë ide."

-Linus Pauling, Shkencëtar i Çmimit Nobel

Kur dëgjoni një person tjetër gjatë një takimi ose në një takim kokë më kokë, një nga gjërat më të mira që mund të bëni është të ndaloni mosmarrëveshjet.

Me fjalë të tjera, dëgjoni për vlerën e asaj që dikush ka për të thënë; Mos dëgjoni nëse jeni dakord me ta, sepse sa herë që nuk pajtoheni me një nga punonjësit tuaj, ju e hidhni atë jashtë ekuilibrit dhe e vendosni në një humor më të keq se sa ishin më parë.

Nëse nuk jam dakord me ju, çfarë do të bëni? Ju do të mbroni veten. Nuk do e bëni? Të gjithë njerëzit bëjnë. Dhe ju jeni njerëzor. Kështu që ju shkoni menjëherë në mbrojtje. Ju nuk mund të thoni vetëm, "Oh, në rregull, po, unë e shoh këndvështrimin tuaj. Po zotëri, ju keni të drejtë, dhe unë kam gabuar, dhe kështu që është mirë. Unë jam në një humor më të mirë tani. Për çfarë tjetër nuk jeni dakord?" Kjo nuk do të ndodhë.

Nëse nuk jeni dakord me dikë, pranoni pasojat.

Pasoja kryesore: ia keni ulur humorin atij personi. Dhe cilat janë pasojat e vendosjes së dikujt në humor të ulët? Ai person nuk do të bëjë një punë shumë të motivuar. Njerëzit nuk e bëjnë mirë diçka kur janë në humor të ulët. Energjia e tyre largohet.

Sidoqoftë, nëse do të fillonit të dëgjonit për vlerën e asaj që njerëzit kishin për të thënë, në vend që të mos pajtoheni me ta, disponimi i tyre do të ishte akoma i mirë ndërsa flisnit. Në fakt, duke dëgjuar për vlerën e të gjithëve në takimin e ekipit në vend që të dëgjoni nëse jeni dakord, humori i të gjithë dhomës do të rritet. Ju mund të ndikoni në një takim të tërë ekipi duke e bërë politikën tuaj personale si udhëheqës që të dëgjoni gjithmonë vlerën e asaj që dikush ka për të thënë.

Shumica e menaxherëve nuk e bëjnë këtë. Shumica e menaxherëve e lënë dikë të flasë dhe më pas thonë: "Jo, nuk është e drejtë. Unë nuk jam dakord me këtë."

Pastaj ata pyesin veten pse punonjësit e tyre tani ndihen të pavlerësuar. Por ishte obsesioni i menaxherit me mosmarrëveshjen që e bëri punonjësin të ndihej i nënvlerësuar.

A mund ta bësh dikë të jetë i gatishmëm dhe  më i motivuar kur e ke trajtuar dikë të ndihet si budalla? A mendon ndonjëherë: "Mirë, më ke bërë të ndihem budalla, unë jam vërtet gati të punoj shumë tani. Po ndihem budalla, le të shkojmë!"

Shumica e menaxherëve na thonë: “Epo, nëse nuk jam dakord, nuk jam dakord. Gjithçka që po bëj është të mos pajtohem”.

Mirë, por sa herë që nuk pajtoheni, do të sfidoni dikë dhe do ta bëni të ndihet budalla, dhe kjo është pasoja. Ndonjëherë ju duhet të mos pajtoheni. Por sa më pak të kundërshtoni, aq më mirë do të jetë ekipi për ju. Sa më të motivuar do të jenë njerëzit tuaj aq më shumë do rritet performanca në punë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Në organizata, fuqia dhe energjia reale gjenerohen përmes marrëdhënieve. Modelet e marrëdhënieve dhe kapacitetet për t'i formuar ato janë më të rëndësishme se detyrat, funksionet, rolet dhe pozicionet."

-Margaret Wheatly, Konsulente Menaxhimi

Një nga shtesat më të vlefshme në jetën e një personi që një udhëheqës mund të sigurojë është siguria.

Ju nuk do të dëgjoni për këtë në asnjë seminar menaxhimi, dhe kjo është turp, sepse nuk ka asgjë më motivuese sesa një dozë e shëndetshme sigurie.

Sa libra të udhëheqjes fokusohen në të? Asnjë. Sa i rëndësishëm është ai si një mjet menaxhimi? Është mjeti më i rëndësishëm.
Sa herë gjatë ditës e pyesni veten: "Sa qetësues isha në atë bisedë?"
Sa herë përpara një bisede pyesni veten: "Tani, si mund të jem vërtet qetësues për këtë person, në mënyrë që ai të largohet i sigurt se gjithçka do të jetë në rregull dhe se ata kanë aftësitë për ta bërë këtë punë? "

Nëse integroni sigurinë në sistemin tuaj personal dhe qasjen menaxheriale, gjërat do të ndryshojnë në ekipin tuaj. Gjendja shpirtërore e njerëzve tuaj do të ndryshojë për mirë.

Njerëzit shikojnë te udhëheqësit e tyre për siguri. E vërteta është se ata nuk e marrin atë siguri shumicën e kohës. Ata marrin të kundërtën. Ata marrin përshtypjen se ekipi është në garë. Shprehja dhe gjuha e menaxherit të tyre thërret: "Duhet të shkojmë, të shkojmë, të shkojmë. Jam vonë, më vjen keq që jam vonë për takimin tim me ju."
"Unë jam në telefon dhe është me nxitim, nxitoni sepse është çmenduri këtu."

Problemi me atë mesazh është se nuk është qetësues. Kur bëni aktin e kaosit dhe transmetoni një ndjenjë krize, kjo minon produktivitetin. Dhr kjo është gjëja e fundit që do doje.

Koncepti që kundërshton të gjitha këto dhe e kuron atë përgjithmonë është koncepti i sigurimit. Pasi të keni konceptin, bëjeni atë praktikë. Dhe më pas shikoni rezultatet.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Gjithmonë mendoni për atë që duhet të bëni si të ishte e lehtë dhe ajo do të jetë."

-Émile Coué, Psikologe

Një mendim është më shumë se një mendim, ai krijon realitetin tuaj. Roli i mendimit në menaxhimin e njerëzve dhe rezultateve nuk mund të mbivlerësohet. Ajo që mendoni se sa e vështirë është puna juaj është më e rëndësishme se çdo i ashtuquajtur "realitet" i interpretuar për punën tuaj.

Nëse mendoni se është e vështirë të motivoni njerëzit, atëherë është e vështirë.

Nuk ka dallim. Siç tha Shekspiri, "Nuk ka asgjë të lehtë e as të vështirë në atë që bën, por të menduarit e bën të tillë." Nëse mendoni se është e vështirë dhe e pakëndshme të merrni në telefon, atëherë është. Nëse mendoni se jeni të lumtur dhe jeni i lodhur duke marrë telefonin, atëherë jeni.

Është e rëndësishme të shihet fuqia që ka mendimi në botën e lidershipit. Nëse jeni duke menduar mendime që ju rrëzojnë, nuk do të keni një ditë shumë të mirë të “njerëzve”. Lidershipi kërkon nivele të larta njerëzimi. Për të qenë udhëheqës të mëdhenj, ne duhet të ndajmë humanizmin tonë dhe të marrim humanizmin e njerëzve tanë gjatë gjithë ditës.

Ju mund të jeni një udhëheqës që është i suksesshëm në motivimin e të tjerëve. Mendimi është çelësi.

Kur Napoleon Hill shkroi Think and Grow Rich (Ballantine Books, Reissue Ed., 1990) qëllimi i tij ishte se ju mund ta mendoni veten në një pozicion të përsosur për t'u bërë i suksesshëm. Shumë njerëz i kanë ndjekur udhëzimet e tij dhe e kanë bërë atë. Mund ta bëjmë edhe ne. A është e lehtë? Në fakt mund të jetë. Sepse siç tha psikologu i madh dhe i famshëm Coué:
"Gjithmonë mendoni për atë duhet të bëni si të lehtë dhe do të jetë."

Një gjë është e sigurt: Nuk mund të jetë më e vështirë nga sa mendoni.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Shumica e njerëzve të suksesshëm që kam njohur janë ata që më shumë dëgjojnë sesa flasin."

-Bernard Baruch

Ne duam të prezantojmë një lloj lidershipi që e gjejmë vetëm në një në çdo 10 udhëheqës me të cilët punojmë.

Ne e quajmë atë udhëheqje të fokusuar. Është aftësia e një lideri për të qenë absolutisht i fokusuar. Dhe ajo që nënkuptojmë me përqendrim nuk është përqendrim i fortë, intensiv, sikur po detyroni diçka. Është vërtetë e kundërta. Është një ndjenjë shumë më e relaksuar e fokusit.

Pra, ajo që ne dëshirojmë që ju të bëni është të fotografoni një fokusim të kamerës: po shikoni përmes kamerës dhe duket e turbullt, dhe ndërsa rrotulloni çelësin e fokusit, nuk keni nevojë ta bllokoni ose ta goditni atë apo përplasni atë. E tëra çfarë ju duhet të bëni është ta lëvizni atë me shumë butësi në një mënyrë ose në tjetrën dhe, krejt papritur, e gjithë fotografia vihet në fokus të qartë. E njëjta gjë mund të ndodhë me këndvështrimin tuaj si udhëheqës.

Dikush do të hyjë në zyrën tuaj dhe do të ulet. S'ka dyshim se po filloni të fokusoheni tek ai si një aparat fotografik, sepse është ai çelësi i brendshëm në ju që lëviz shumë ngadalë derisa personi përballë të arrijë në një fokus të butë, të relaksuar, absolut.

Dhe tani, ju mund të merrni frymë (vazhdoni) dhe të merrni frymë thellë dhe të thoni, "Më trego çfarë ke në mendje. Çfarë je duke bërë? Le të flasim për këtë çështje këtu."

Punonjësi juaj do e kuptojë këtë ndjenjë të butë dhe të qetë të fokusit dhe do të nderohet prej tij. Ata do mendojnë këtë për ty: Është sikur të jemi dy njerëzit e vetëm në botë, pikërisht tani. Duket sikur jemi në një ishull të shkretë dhe kemi gjithë kohën në botë.

Ju do të mendoni, dhe unë po ju dëgjoj, ju dhe unë do t'i shkojmë deri në fund kësaj. Por jo në mënyrë të nxituar dhe jo sepse duhet. Por sepse këtu do të na çojë biseda në mënyrë të hapur. Në një mënyrë që ju nderon, ju pranon, dhe ju dëgjon, ne thjesht do flasim. Ne do të shkëmbejmë disa ide, do t'ju bëj disa pyetje dhe do të zbulojmë se çfarë mendojmë ne të dy për këtë. Unë nuk do t'ju them se çfarë të bëni. Dhe unë nuk jam dikush që kam një axhendë të fshehur që do t'jua zbuloj pak nga pak ndërsa flas me ju. Unë jam i hapur. Unë jam si një aparat fotografik. Dhe ju jeni një udhëheqës i madh.

Ju tashmë e njihni llojin tjetër të liderit, atë jo aq të madh; lideri që vjen në takime duke mbajtur organizatorin e tij elektronik dhe ndërsa është ulur në mbledhje, ai do të kthejë e-mailet, do të marrë celularin e tij vibrues çdo dy ose tre minuta për të parë se kush është, dhe gjithashtu do të përpiqet të jetë në takim.

Ai po mendon se po kryen shumë detyra, por në të vërtetë, ai thjesht nuk është i fokusuar. Dhe të gjithë ata që hasin në atë lider ndihen të  shteruar nga ky lloj raporti.

Ne folëm me Richie për një udhëheqës të tij që sillet në atë mënyrë.

“Gjithmonë ndjej për të se ai është dikush që nuk ka kohë për mua”, tha Richie. "Ky është dikush që me të vërtetë do të preferonte të mos fliste me mua tani. Në momentin që ulem, ai rrëmbehet nga një listë idesh që ka. Atij nuk i intereson se çfarë mendoj unë."

Ai "udhëheqësi" nuk e di se nga njëqind personat me të cilët ka komunikuar atë javë në një formë - disa me e-mail, disa me PDA, disa me faks, disa me telefon, disa personalisht, disa në korridor - të gjithë 100 persona janë distancuar nga kjo sjellje.

Dhe ndoshta, thellë brenda, ky menaxher jofunksional e ndjen distancimin që po ndodh. Dhe kështu ai ka një ndjenjë të pakëndshme. Ai duhet të rregullojë këtë ndjenjë se gjërat nuk shkojnë siç duhet. Por në vend që të ngadalësojë, ai shpejton edhe më shumë!

Njëherë i thamë një menaxheri që sillej në këtë mënyrë se ai duhej të mbante një shenjë në qafë.

"Çfarë do të thotë një shenjë rreth qafës time?"

"Duhet të vishni një shenjë, siç bëjnë njerëzit në qendrat e trajtimit kur përpiqen të zgjidhin një çështje personale, dhe tabela duhet të thotë: "Unë nuk kam kohë për ty."

Ai nuk tha asgjë.

"Ju gjithashtu mund të dëshironi që e-mail-i juaj t'u dërgojë një përgjigje automatike njerëzve duke thënë: "NUK KAM KOHË PËR TY."

"Pse do ta bëja këtë? Nuk mund ta bëja kurrë këtë," tha ai. "Ju po e bëni atë tani. Ju po e dërgoni atë mesazh tani. Në këtë mënyrë, thjesht do të ishit më përpara për këtë."

Kur i stërvitim menaxherët të hapen dhe të përqendrohen te njerëzit e tyre, si një aparat fotografik, në të vërtetë u kursen atyre kohë në planin afatgjatë. Sepse kërkon shumë më pak kohë për të menaxhuar një ekip të motivuar dhe të besueshëm sesa për të punuar me një ekip të demoralizuar dhe të mërzitur.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Dëgjoj dhe harroj. Shoh dhe mbaj mend. Kuptoj dhe e veproj."

-Konfuci

Shumë lojtarë të mëdhenj sportivë shkojnë në stërvitje, por për çudi nuk funksionon. Ndonjëherë, rezulton, por ata thjesht nuk janë shumë të mirë në këtë.

Dhe ka një arsye. Nuk është misterioze. Ata thjesht nuk janë plotësisht të vetëdijshëm se çfarë ishte ajo që i bëri ata lojtarë të mëdhenj. Shumë nga ato që ata bënë si lojtarë ishin intuitive dhe nënndërgjegjeshëm. Ishte ndjenja e gjësë. Dhe kështu ata e kanë shumë të vështirë t'ua mësojnë atë të tjerëve dhe t'ua komunikojnë atë, sepse ata as nuk e dinin se çfarë ishte.

Trajneri më i mirë i goditjeve të të gjitha kohërave ishte Charlie Lau. Ai mësoi një lojtar bejsbolli me emrin George Brett se si të godiste. Dhe, siç mund ta dini, George Brett ishte një nga lojtarët më të mëdhenj të të gjitha kohërave, duke goditur në 0.300 të në kohë të plotë. Por Charlie Lau-trajneri i tij, instruktori i tij, mësuesi i tij kishte një mesatare gjatë gjithë jetës prej 0,255! Charlie Lau ishte një goditjes mediokër në rastin më të mirë.

Por për shkak se Lau duhej të luftonte shumë vetëm për të qëndruar në diplomë, vetëm për të mbajtur punën e tij, ai mësoi të godiste brenda dhe jashtë. Ai u bë jashtëzakonisht i ndërgjegjshëm se si u bë. Prandaj, ai ishte i shkëlqyeshëm në mësimin e tij.

Pra, kur kuptoni diçka, çdo gjë, që njerëzit tuaj nuk po bëjnë deri në nivelin që do të dëshironit të bënin, tregojuni atyre se çfarë të bëjnë. Merrni një shkop në duart tuaja dhe tregojuni atyre se si të godasin.

Christina donte mendimin tonë për një problem që kishte me ekipin e saj.

"Njerëzit e mi nuk janë të mirë me klientët," tha Christina. "Unë besoj se ata lënë shumë punë në tryezë."

"Na tregoni se si do të dëshironit që njerëzit tuaj të ishin të ndryshëm."

“Epo, ja çfarë mendoj unë”, tha Christina. "Vë bast nëse njerëzit e mi do të flisnin me klientët pak më ndryshe, do t'u bënin atyre më shumë pyetje, do të interesoheshin më shumë për jetën e tyre, se do të gjenin disa fusha të tjera në të cilat mund t'i ndihmonin. Ata do të gjenin fusha ku ne mund të kemi një produkt ose një shërbim që do të ndihmonte klientin. Në vend të kësaj, njerëzit e mi u shesin njerëzve gjëra, ata janë thjesht marrës të porosive dhe shitjet tona nuk janë aq të larta sa mund të ishin nëse ekipi im do të kishte një interes më të madh në klient."

"Çfarë keni bërë për këtë?"

“Së pari, e dërgova atë opinion në një e-mail dhe nuk shkoi shumë mirë”, tha Christina.

"Sigurisht që nuk do të ishte."

"E drejtë," tha ajo. "Pastaj thirra disa nga menaxherët e mi dhe thashë: "Unë dua që ju të detyroni njerëzit tuaj të bëjnë më shumë nga kjo!"

"A shkoi mirë?"

"Jo."

"Çfarë bëre tjetër?"

“Telefonova HR”, tha Christina. "I thashë HR se ne kishim vërtet nevojë për trajnime për këtë.

"Si shkoi trajnimi?"

"Ende në pritje," tha Christina. “Unë jam ende duke pritur për një përgjigje ndaj kërkesës sime për të”.

"Christina, bëje këtë vetë! Një udhëheqëse e vërtetë, një lider me të vërtetë i fuqishëm, i cili me vetëdije i motivon të tjerët për performancë të shkëlqyer, do t'u tregojë atyre se si ta bëjnë këtë. Një udhëheqëse e vërtetë do të kuptojë se çfarë është ajo që ajo dëshiron që njerëzit e saj të bëjnë dhe më pas do të hyjë dhe do ta demonstrojë atë."

Kristinën e pamë më vonë teksa fliste me ekipin e saj.

“Ja, më lejoni të punoj me ju sot”, u tha ajo. “Dua të flas me klientët që hyjnë. Gjithçka që do të doja që ju të bëni është të jeni me mua dhe të më shikoni duke e bërë këtë, të jeni aty, të ndihmoj, të bëni pyetje nëse mund të mendoni për ta. Por më lër të bëj punën”.

Christina mësoi t'u tregonte njerëzve mënyrën se si ajo dëshironte ta bënin atë. Ajo e kuptoi se mënyra më e mirë për të komunikuar ishte ta bënte vetë. Kjo ishte pika e saj e re e levës, dhe duke e bërë në këtë mënyrë njerëzit e saj u emocionuan dhe kuptoheshin shpejt.

Nëse thjesht u thoni njerëzve tuaj, "Unë dua që ju të bëni më shumë nga kjo, ju duhet të përmirësoheni vetë në këtë," bie në vesh të shurdhër, dhe ndonjëherë edhe më keq. Ndonjëherë kjo i bën njerëzit të mbrojnë se si po e bëjnë atë. Ose i bën njerëzit t'ju thonë: "Nuk kam kohë për ta bërë këtë".

Për të motivuar vërtet, flisni më pak dhe demonstroni më shumë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Shumë njerëz po mendojnë për sigurinë në vend të mundësive. Ata duket se kanë më shumë frikë nga jeta sesa nga vdekja."

-James F. Bymes, ish Sekretar i Shtetit

Ndryshimi do t'i trembë njerëzit e mi në atë masë sa më dhe frikëson mua.

Pra, një mënyrë tjetër për të ndërtuar me vetëdije forcën time të brendshme si udhëheqës është të rris vetëdijen time se si është jeta, si është bota dhe si është komuniteti i biznesit. Ndërsa bëhem më i vetëdijshëm për këtë, bëhem një udhëheqës më i mirë.

Nuk dua të fus kokën në rërë dhe të them: "Por ne e kemi bërë këtë për 20 vjet." Nuk dua të më dëgjojnë gjithmonë duke thënë: “Nuk dua të mendoj për këtë, nuk dua të jem i vetëdijshëm se asgjë ndryshuar. Unë thjesht dua që gjithçka të jetë si dikur; dua që njerëzit të jenë siç kanë qenë më parë."

Por nëse nuk dua të kem një kuptim të vërtetë se si janë njerëzit sot, veçanërisht të rinjtë, dhe si e perceptojnë jetën, aftësitë e mia drejtuese do të bien me kalimin e viteve dhe shumë shpejt do të bëhem pothuajse i parëndësishëm. .

Siç shkruan Nathaniel Branden në 'Vetëvlerësimin në Punë': Ne jetojmë tani në një ekonomi globale të karakterizuar nga ndryshime të shpejta, përparime shkencore dhe teknologjike të përshpejtuara dhe në një nivel të paparë konkurrueshmërie. Këto zhvillime krijojnë kërkesa për nivele më të larta arsimimi dhe trajnimi sesa kërkoheshin nga gjeneratat e mëparshme... Ajo që nuk kuptohet është se këto zhvillime krijojnë kërkesa të reja edhe për burimet tona psikologjike. Konkretisht, këto zhvillime kërkojnë kapacitet më të madh për inovacion, numër një, vetë-menaxhim, numër dy, përgjegjësi personale, numër tre dhe vetëdrejtim.

Dikur liderët drejtoheshin nga liderë të tjerë, menaxherët menaxhoheshin nga menaxherë të tjerë dhe aty nuk kishte aq shumë vend për lëvizje. Na thanë se çfarë të bënim, pastaj u thamë njerëzve të tjerë se çfarë të bënin, dhe në thelb ishte një sistem hierarkik, i tipit ushtarak. Një silo nga lart poshtë.

Por tani, gjërat janë kaq komplekse dhe gjithnjë në ndryshim. Kështu është jeta globale e biznesit tani. Jeta ka ndryshuar thellësisht. Dhe do të vazhdojë të ndryshojë edhe më shpejt me kalimin e kohës. Ky është një lajm i mirë për një udhëheqës të përkushtuar që të jetë gjithnjë e më i zgjuar ndaj tij.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Unë duhet të ndjek popullin. A nuk jam unë udhëheqësi i tyre?"

- Benjamin Disraeli

Kur njerëzit promovohen në një pozicion drejtues, ata shpesh mendojnë se është shumë e rëndësishme që të gjithë të shohin se ata e dinë se çfarë po bëjnë.

Kështu ata e kthejnë atë në një përpjekje për të pasur të drejtë. Ata mendojnë se njerëzit do t'i admirojnë vetëm nëse kanë të drejtë për gjërat, dhe duke e bërë këtë, ata e bëjnë me të vërtetë të vështirë për veten që të jenë njerëz me njerëzit e tyre. Ata e bëjnë të vështirë për veten që të pranojnë se e kanë gabim dhe t'u thonë njerëzve të tjerë: "E dini çfarë? Ju keni të drejtë për këtë."

Një lider vërtet i fortë, motivues, i cili admirohet dhe respektohet është ai që ndonjëherë nuk duhet të ketë të drejtë për asgjë.

Është shumë më e fuqishme t'i thuash dikujt, "E di, tani që të kam dëgjuar, një gjë që kam kuptuar është se ke të drejtë për këtë. Dhe unë do të ndërmarr disa hapa për ta arritur këtë." Ky është një person që përfundimisht do të motivojë të tjerët.

Sepse të kesh të drejtë nuk do të ketë kurrë rëndësi në planin afatgjatë. Ajo që do të ketë rëndësi në planin afatgjatë është të arrihet diçka. Mund të jem i gabuar absolutisht për çdo gjë, çdo ditë, dhe gjithsesi të jem një udhëheqës i mrekullueshëm. Pse? Sepse nxora më të mirën e popullit tim. Unë i kam mësuar të marrin vendimet e tyre. Kam nxjerrë në pah pikat e tyre të forta, besnikërinë e tyre, performancën e tyre të lartë dhe të gjitha rezultatet e mira kanë ardhur në drejtimin tim.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Të bëhesh lider është sinonim i të bërit vetvetja. Është pikërisht kaq e thjeshtë, por është edhe aq e vështirë."

- Warren Bennis

Njerëzit kërkojnë shumë stabilitet. Të gjithë drejtuesit me të cilët stërvitemi dhe punojmë në një nivel apo një tjetër, po përpiqen fshehurazi të gjejnë më shumë stabilitet në punën e tyre, në karrierën e tyre dhe veçanërisht në kompanitë e tyre.

Por çelësi i stabilitetit është të mos e kërkoni atë nga jashtë. Është e kotë të përpiqeni ta gjeni atë nga kompania juaj ose nga industria juaj. Punon vetëm për të parë brenda. Duhet ta ktheni pasqyrën për të parë veten. Duhet ta gjeni brenda entuziazmit tuaj për punë. Dhe ndonjëherë ai entuziazëm i brendshëm duhet të ndërtohet nga e para, nga improvizimi.

Psikologu Nathaniel Branden e shpreh këtë në këtë mënyrë: "Shanset janë, kur keni qenë i ri, ju është thënë, "Dëgjo, fëmijë, këtu janë lajmet: jeta nuk ka të bëjë me ty. Jeta nuk ka të bëjë me atë që dëshiron, dëshira nuk është e rëndësishme. Jeta është të bësh atë që presin të tjerët prej teje.' Nëse e pranonit këtë ide, më vonë pyete veten se çfarë kishte ndodhur me zjarrin tënd. Ku ishte zhdukur entuziazmi yt për të jetuar?"

Bëjini vetes pyetjet e mëposhtme: A ndihem mirë me veten time në fund të ditës? A jam krenar për udhëheqjen time sot? A e ndjej atë ndjenjën e mrekullueshme, të vogël që kam kur kemi pasur një ditë të mirë dhe ndihemi sikur e kemi arritur vërtet? Nëse po, ai opinion është jetik (dhe i dukshëm) për njerëzit që dua të motivoj.

Nëse mund ta ndërtoni me vetëdije atë nivel besimi në veten tuaj si udhëheqës, atëherë mund të vendosni stabilitet në karrierën tuaj. Nga këtu vjen stabiliteti i vërtetë, veçanërisht në këtë epokë të ndryshimeve të jashtme me zjarr të shpejtë.

Tregu ndryshon, çdo industri ndryshon, e gjithë bota ndryshon. Çdo mëngjes kur hapim gazetën ose ndezim lajmet, çdo gjë radikale është e ndryshme. Diçka e rëndësishme nuk do të jetë kurrë e njëjtë.

Ky ndryshim i shpejtë është i tmerrshëm për njerëzit e paqëndrueshëm. Njerëzit e paqëndrueshëm dëshirojnë që gjërat të mbeten të njëjta.

Edhe nëse kompania vjen me një plan të ri kompensimi, çmime të reja për klientët, mënyra të reja punësimi ose ndonjë gjë që mund të duket si stabilitet në të ardhmen, unë ende nuk mund të fle. Ndryshimi ndodh.

A i motivon ndonjë gjë njerëzit më shumë sesa të jenë në prani të një lideri me stabilitet të brendshëm dhe vetëvlerësim?

Ne e ndërtojmë vetëvlerësimin me hapa të vogla, ashtu si atletët ndërtojnë forcën. Ata nuk e bëjnë atë brenda natës. E bëjnë dita-ditës, duke i shtuar pak më shumë peshë shtangës, duke i shtuar pak më shumë distancën vrapimit. Shumë shpejt, ata janë atletë të mrekullueshëm, të fuqishëm dhe të mrekullueshëm.

E njëjta gjë është e vërtetë me udhëheqjen; ndodh në të njëjtën mënyrë. Pak çdo ditë - pak më mirë në komunikim, pak më mirë në delegim, pak më mirë në udhëheqje shërbyese, pak më mirë në dëgjimin e njerëzve dhe zbatimin e planeve. Marrja e 2 për qind, ndoshta 4 për qind, më mirë. Jo më shumë se kaq.

Por është e vetëdijshme dhe është frymëzuese të jesh përreth tij.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Ligji i parë i suksesit është përqendrimi, për të përkulur të gjitha energjitë në një pikë dhe për të shkuar drejtpërdrejt në atë pikë, duke mos shikuar as djathtas, as majtas."

-William Matthews, gazetar

Parimi tjetër në të cilin besonte profesor Mercado ishte përqendrimi, ose fokusi. Dhe për ta çuar atë në shtëpi te studentët e tij, ai kishte një sistem të çuditshëm.

Scott kujton: Profesor Mercado na bëri të luanim recitale muzikore, siç bëjnë shumica e mësuesve. Por në këto recitale, ai do të na bënte t'i luanim pjesët tona dy herë. Herën e parë do t'i luanim si në çdo recital standard. Të gjithë do të luanim në violinë "Mary Had A Little Lamb" dhe publiku duartrokiste me mirësjellje. Dhe më pas, pasi ajo performancë u krye dhe të gjithë patën një shans për të luajtur në mënyrën tradicionale, Mercado do të thoshte, "Mirë, tani do ta luajmë përsëri. Të gjithë do të kenë një shans për të interpretuar përsëri pjesën e tyre."

Por këtë herë, ndërsa interpretuesit po performonin. Mercado i shpërndante audiencës copëza letre. Skedat do të kishin udhëzime të shkruara mbi to, të tilla si: "Ngjitu te interpretuesi dhe gudulisni veshin e tij". "Sing 'Yan kee Doodle Dandy." Mercado madje do t'i thoshte shoqëruesit të interpretuesit: "Shpejto". "Ngadalëso". "Stop."

Më pas Mercado do të vinte fizikisht tek ne ndërsa ne po luanim dhe ai do të bënte gjëra edhe më radikale se kaq! Ai do të na hiqte harkun. Ai na zgjidhte telat që të mos nxirrte asnjë zë nga teli. Pastaj, ai do të fillonte të akordonte instrumentin përsëri. Në mënyrë thelbësore, i gjithë ferri do të shpërthehej gjatë këtyre shfaqjeve të dyta.

Dhe kur mbaronte, ai do të pyeste secilin prej nesh: "Cila performancë ishte më e mirë? E para, normale, apo e dyta, ku i gjithë ferri po shpërthehej?"

Kur i pyes njerëzit në ditët e sotme se çfarë mendojnë ata se ishte, shumica e njerëzve mendojnë se ishte mënyra e parë, normale. Por pa ndryshim, performanca e dytë ishte më e mirë. Ajo në të cilin ishim më të hutuar! Dhe ne të gjithë e pranuam këtë. Dhe pastaj ai na bënte pyetjen: "Pse?"

Dhe përgjigja ishte mjaft e qartë për muzikantët që e kishin përjetuar atë, dhe kjo ndodhi sepse ne ishim "të detyruar" të përqendroheshim plotësisht dhe të fokusoheshim në muzikën tonë brenda. Ne ishim të detyruar të përjashtonim çdo ndikim apo ndikim tjetër mjedisor dhe thjesht ta fshijmë atë. Nëse do t'i kishim kushtuar ndonjë vëmendje asaj që po ndodhte rreth nesh, do të kishim humbur çdo shpresë.

Dhe kështu, me fokusin total të brendshëm në atë që ne po përpiqeshim të prodhonim – muzikën – dhe duke përjashtuar çdo gjë tjetër, duke përfshirë shoqëruesin tonë, ne performuam me fansa në mënyrë tastike përballë mosmarrëveshjeve të jashtëzakonshme. Nuk mund të imagjinoni asgjë kaq të vështirë.

Mësimi ishte i madh. Dhe e përdor mësimin në këtë mënyrë: herën tjetër që jam i mërzitur nga kaosi dhe problemet që rrotullohen rreth meje, e përdor atë për t'u fokusuar edhe më shumë.

Nëse dëshironi që njerëzit tuaj të frymëzohen vërtet nga shembulli juaj, tregojuni atyre se si të përdorin shpërqendrimet për t'i përqendruar ata edhe më shumë, jo më pak. Tregojuni atyre se si është bërë.

I madhi Igor Stravinsky dikur tha: "Liria ime do të jetë më e madhe dhe më kuptimplote sa më ngushtë që ta kufizoj fushën time të veprimit dhe sa më shumë të rrethohem me pengesa. Çfarëdo që zvogëlon kufizimet pakëson forcën. Sa më shumë kufizime të imponohen , aq më shumë njeriu e çliron veten nga zinxhirët që prangosin shpirtin”.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Asgjë e madhe nuk u arrit kurrë pa entuziazëm."

-Ralph Waldo Emerson

E gjithë bota është një skenë. Ju jeni një aktor i madh në atë skenë.

Pra, kur është radha juaj për t'u shfaqur në një skenë, jini të entuziazmuar! Sidomos nëse keni diçka për të cilën ju duhet të nxisni ekipin tuaj. Nëse keni diçka për t'i bindur ata, përpiquni të jeni vërtet entuziastë për atë që keni për të thënë, thjesht si një vend prej nga të vini.

Kur punonjësi juaj ju flet në këmbim, jini entuziast. Shkëlqeni. Rrezatoni në udhëheqje dhe zgjidhje. Pompoje veten. Çojeni atë në një nivel edhe më të lartë.

Kur të jeni gati për të përfshirë ekipin, mos u zbehni, mbani mend se po veproni me entuziazëm. Ju jeni një aktor i mirë. Entuziazmi është i përhapur. Njerëzit duan të jenë rreth tij. Kjo i bën ata të buzëqeshin dhe të tundin kokën; madje mund t'i bëjë ata të qeshin me kënaqësi me dinamikën që ke ti.

Shumica e menaxherëve bëjnë gabim duke mos e bërë këtë. Ata veprojnë të rezervuar, të ftohtë dhe "profesionistë". Ata nuk sillen “profesionistë” sepse janë profesionistë; ata e bëjnë këtë sepse janë të frikësuar (për mënyrën se si po hasin), dhe ata mendojnë se nëse veprojnë mirë, do të jenë të sigurt.

Ne folëm me Jeremy-n për një bisedë që e kishte të bënte me ekipin e tij.

"Ti dukesh më pak se entuziast për këtë sistem të ri komisioni, Jeremy."

"Vërtet? Nuk e kuptova."

"Kjo është çështja."

"Çfarë do të thuash?" Jeremy pyeti.

"Ju nuk po e kuptoni mungesën tuaj të entuziazmit para ekipit tuaj sepse po zgjidhni të mos jeni të vetëdijshëm për këtë."

"Si është një zgjedhje?"

"Ju po zgjidhni të jeni më pak se entuziast."

"Oh, nuk mendoj kështu. Nuk më duket sikur po bëj asnjë lloj zgjedhjeje." tha Jeremy.

"Ti flet spanjisht, apo jo Jeremy?"

"Po, po. Unë jam dygjuhësh. Kjo më ndihmon me klientë të caktuar."

"A e kuptuat se e keni mbajtur fjalimin me ekipin tuaj në anglisht? A ishit në dijeni për këtë?"

"Po sigurisht."

"A e zgjodhët atë?"

"Sigurisht që e zgjodha! I gjithë ekipi  flet në anglisht. Çfarë po vozitni këtu?" Pyet Jeremy.

"Zgjedhja juaj për të folur në anglisht ishte po aq e qartë dhe definitive, një zgjedhje sa edhe zgjedhja juaj për të qenë joentuziastë. Ju keni një zgjedhje po aq të qartë për entuziazmin (ose pa entuziazëm) siç bëni për zgjedhjen midis anglishtes dhe spanjishtes. Ne ju rekomandojmë të ndaloni së zgjedhuri të jesh jo entuziast me njerëzit e tu”.

Jeremy nuk tha asgjë.

"Sepse të qenit i qetë dhe profesionist nuk të motivon. Një sjellje e ftohtë nuk bën shumë përshtypje. Ajo harrohet menjëherë, së bashku me idenë që po promovoni."

Entuziazmi vjen nga fjalët greke en theos, të cilat përkthehen në "hyjnorja brenda", fjalët më shpirtërore brenda jush. Ashtu si ju kur ishit një fëmijë i vogël duke hipur në biçikletë pa duar.

Entuziazmi është ngjitës. Nëse jeni të ngazëllyer për idenë tuaj, të gjithë të tjerët do të jenë të emocionuar. Kështu funksionon. Gjithmonë mbani mend vëzhgimin e Emerson, "Asgjë e madhe nuk është arritur kurrë pa entuziazëm".

Ju mund të udhëhiqni me entuziazëm, ose mund të udhëhiqni pa entuziazëm. Këto janë zgjedhjet tuaja. Një zgjedhje çon në një ekip shumë të motivuar; tjetra çon në probleme afatgjata.

"Por si mund të jem entuziast kur nuk jam?"- tha më në fund Jeremy.

Ne kemi menaxherët që e bëjnë këtë pyetje gjatë gjithë kohës. Përgjigja është e lehtë. Mënyra për të qenë entuziast është të sillesh entuziast. Nuk ka një person në botë që mund të bëjë dallimin nëse vendosni zemrën dhe shpirtin tuaj në aktrimin tuaj. Dhe rreth një minutë e gjysmë pas aktrimit tuaj, gjëja qesharake fillon të ndodhë: entuziazmi bëhet i vërtetë. Ju e ndjeni atë. Dhe kështu do bëjë dhe ekipi juaj.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Shumica e njerëzve kanë sukses sepse janë të vendosur. Njerëzit me aftësi mesatare ndonjëherë arrijnë sukses të jashtëzakonshëm sepse nuk dinë kur të heqin dorë."

-George Allen, trajner futbolli

Çdo atlet olimpik, çdo lider dhe çdo qenie njerëzore ka një pjesë të trurit pak të njohur që e kanë të përbashkët: një ndërprerës për tu larguar. Disa njerëz, nga zakoni i trashëguar, japin dorëheqjen

Ndryshojnë menjëherë në shenjën e parë të zhgënjimit. Stërvitja e tyre bëhet e vështirë, ndaj hedhin çelësin dhe shkojnë në shtëpi. Dita e tyre bëhet zhgënjyese, kështu që ata hedhin çelësin dhe shkojnë për kafe me një koleg/e për dy orë bisedë negative.

Të gjithë kanë një linjë të tillë që ndërpreret hovin. Por jo të gjithë e dinë.

Njihuni me të. Vini re veten duke rrotulluar çelësin. Ju nuk mund të hiqni dorë dhe nuk do të hiqni dorë derisa të hidhni çelësin. Një qenie njerëzore është ndërtuar si çdo kafshë që të vazhdojë derisa të arrihet një qëllim. Shikoni fëmijët të marrin atë që duan dhe do të shihni qëndrueshmërinë natyrale dhe të integruar.

Megjithatë, diku gjatë rrugës, ne mësojmë për këtë çelës të vogël. Së shpejti, ne fillojmë të kthejmë çelësin. Disa prej nesh fillojnë duke e rrokullisur pas një zhgënjimi të rëndë, dhe më pas fillojnë ta rrokullisin pas zhgënjimeve mesatare, dhe deri sa më në fund hidhet përballë çdo shqetësimi të vogël. Kështu jemi mësuar të largohemi.

Nëse nuk do ta kishit zakon ta hidhnit çelësin shumë herët, do të arrinit pothuajse çdo qëllim që keni vendosur ndonjëherë. Ju kurrë nuk do të hiqni dorë nga ekipi juaj. Ju do ta bëni objektivin e shitjeve të çdo muaji. Ju madje do të humbisni të gjithë peshën që keni dashur të humbisni ndonjëherë. Do të arrinit gjithçka që dëshironi, sepse nuk do të hidhnit çelësin.

Ndërprerësi Quit është diçka në të cilën mund të përqendroheni, të mësoni dhe të punoni për veten në vend që të jeni kundër vetes. Nëse e ktheni herët apo vonë është vetëm zakon. Zakoni i kthimit të çelësit keqinterpretohet si mungesë e vullnetit, moshës, shtytjes ose dëshirës, ​​por kjo është e pakuptimtë. Është një zakon. Dhe si çdo zakon, ai mund të zëvendësohet me një zakon tjetër.

Bëjeni zakon të mos e hidhni ndërprerësin Quit menjëherë herët në asnjë proces. Mos hiqni dorë nga vetja si udhëheqës apo nga ekipi juaj si prodhues. Sa më pak të jeni dorëheqës, aq më shumë motivues bëheni.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Relaksimi 

"Një kapiten i frikësuar krijon një ekuipazh të frikësuar."

—Lister Sinclair, dramaturg/transmetues

Mësuesi i madh i muzikës dhe motivuesi i artistëve Rodney Mercado kishte një recetë të thjeshtë suksesi. Ai tha, "Ka vetëm dy parime që ju duhen për të luajtur muzikë të shkëlqyer ose për të jetuar një jetë të shkëlqyer: përqendrim dhe relaksim. Dhe kaq. Kjo është ajo."

Scott kujton këtë vërejtje dhe atë që i tha profesor Mercados: "Çfarë? Kjo nuk ka të bëjë fare me muzikën!"

“Kjo ka të bëjë gjithçka me muzikën”.

Dhe mënyra se si ai e mësoi relaksimin ishte të thoshte: "Duhet të kesh relaksim maksimal. Për shembull, nëse dëshiron të luash më shpejt, Scott, duhet të relaksohesh më shumë. Nëse dëshiron të luash më me zë të lartë, duhet të relaksohesh më shumë. Nëse doni të nxirrni më shumë tinguj, duhet të relaksoheni më shumë.”

Deri në këtë pikë të jetës sime, dukej sikur dikush thoshte: "Epo, nëse dëshiron të bëhesh kauboj, shko në Harvard". Nuk kishte kuptim. Dukej si një kontradiktë.

A nuk tingëllon si një kontradiktë? Nëse do të jeni më të zhurmshëm, më të fortë dhe të motivoni njerëzit, a nuk doni t'i bëni të gjithë të ringjallur duke punuar?

Kështu që deri në këtë pikë të jetës sime, nëse do të doja të luaja më shpejt, do të hipnotizohesha dhe do të tensionohesha. Dhe do të përpiqesha më shumë. Në çdo aspekt të jetës sime ku po përpiqesha të merrja më shumë nga diçka, do të bëhesha më i tensionuar nga përpjekjet.

Por Mercado tha: "Unë do të luaj një pjesë muzikore dhe dua që ju të dëgjoni vetëm për një moment."

Unë e bëra. Nuk e mbaj mend pasazhin e luajtur në atë kohë, por ai për pak i shkuli telat nga violina. Ishte një pasazh virtuoz, por dukej sikur ai do t'i bënte telat thjesht të ndaheshin, kishte kaq shumë tinguj dhe lëvizje që prodhoheshin. Dhe unë u mahnita.

"Tani, Scott, unë dua që ju të vendosni krahun tuaj në majë të parakrahut tim, ndërsa unë luaj këtë pjesë, dhe të ndjeni se çfarë po ndodh ndërsa unë jam duke e bërë këtë."

Kur i vura krahun në majë të parakrahut të tij dhe ai luajti këtë pasazh u shtanga, sepse krahu i tij ishte pothuajse plotësisht i relaksuar. Nuk kishte tension në muskuj!

Dhe krejt papritur, e kuptova.

Melodia e tij ndryshoi të gjithë konceptin tim për të luajtur violinë, por ndryshoi edhe konceptin tim për atë që bëja në jetë. Isha duke u tensionuar dhe sforcuar për sukses në vend që të pushoja për të.

E njëjta formulë funksionon për një vrapues në pistë dhe fushë. Ajo që bëjnë shumica e vrapuesve kur përpiqen të vrapojnë më shpejt është të bëjnë më shumë përpjekje për të. Dhe ata nuk e kuptojnë këtë, por tensionojnë muskujt e tyre dhe koha e tyre në fakt bie. Përpjekja e shumtë i ngadalëson ata! Sprinterët nuk e kuptojnë se janë në gjendjen e tyre maksimale të relaksimit gjatë kohës së tyre më të shpejtë.

E pashë këtë nga dora e parë ndërsa isha në ekipin e pistave të Universitetit të Brigam Jang, kur isha në një klasë të edukimit fizik. Mendova se kisha gjëra mjaft të vështira, kështu që vrapova me një djalë që nuk ishte në ekipin e pistës. Djaloshi mezi më mundi, por ai ishte i sforcuar dhe jashtë kontrollit, dhe ai thjesht u pengua në vijën e finishit.

Më pas takova një djalë tjetër që ishte një nga sprintistët më të mirë në ekipin e pistës BYU dhe e sfidova atë në një garë.

Ne u ngritëm dhe ai më mundi me një diferencë të madhe. Por ja ku ai ishte - teoria e Merkados në lëvizje - ishte krejtësisht e natyrshme, krejtësisht e rrjedhshme, dhe ai fluturoi pranë meje.

Pra, ai parim është diçka që unë e kam adoptuar tani sa herë që jam duke bërë diçka. Nëse jam përballë një jurie, ose shoqërisë sime, ose ndonjë grupi tjetër ndërsa jam duke folur, e di që sekreti është relaksimi, sado kundërintuitiv të duket. 

Sepse çfarë bëjnë shumica e njerëzve? Ata nervozohen, tensionohen dhe performanca e tyre bie. Por, për shkak të stërvitjes që më ka bërë Mercado, sa herë që ndjej ndonjë tension, ngadalësoj dhe relaksohem gjithnjë e më shumë.

Fjalët e tij më kthehen gjithmonë: "Nëse filloni të dridheni, ka vetëm një mënyrë që mund të dridheni. Duhet të jeni të tensionuar. Nëse relaksoheni, nuk mund të dridheni. Nëse filloni të dridheni, kjo është një shenjë se nuk jeni të relaksuar."

Shumë drejtues ekipesh ngrihen përpara ekipeve të tyre ose shoqërisë së tyre dhe janë aq nervozë për të folur saqë humbasin të gjithë aftësinë për të motivuar këdo!

Ne kemi marrë pjesë në kongrese dhe takime të panumërta ku CEO ofron plotësisht një mundësi për të motivuar njerëzit e tij duke u ngjitur në podium dhe duke lexuar të nervozuar nga një skenar, ose duke bërë një bisedë të shkurtër dhe të tensionuar që i lë të gjithë të qetë.

Një nënkryetar i një banke të madhe na tha për CEO-n e tij pasi CEO iu drejtua 200 menaxherëve të lartë në një konferencë vjetore:

"E dëgjuat? E patë? Dmth presim 1 vit për të dëgjuar fjalët e tij për ne dhe ai bën këtë bisedë nervoze, të shkurtër, të mësuar përmendësh! Sikur nuk mund të shqetësohej të fliste vërtet me ne!"

"Ai ishte padyshim nervoz në dhe për bisedën e tij."

"Ky është qëllimi im! Për të, ishte diçka që duhej të bënte. Ai padyshim që nuk donte ta bënte. Kështu që i gjithë fokusi i tij ishte te vetja dhe ajo pak që mund të bënte".

"Çfarë doni? Ai nuk është një folës publik."

"Epo, nëse ai do të drejtojë një kompani të madhe dhe do të na kërkojë të arrijmë qëllimet që po na kërkon, mësoni më mirë të jetë një folës publik! Sepse nuk ka të bëjë me të, ka të bëjë me ne. Ne meritojmë më mirë. Ne meritojmë dikë duke folur për ne, dhe dua të them me të vërtetë duke folur me ne. Nga zemra. Me zë të lartë dhe të fortë dhe me pasion dhe pa një skenar të mallkuar!"

"Pra, si ndiheni vërtet për fjalimin e tij?"

“Ai u duk si një top patetik i egos i cili nuk e meriton të drejtojë këtë kompani sepse ai uli siguresat për të vënë veten në linjë. Do të kishim qenë më shumë të motivuar nëse do të kishte treguar që është i sëmurë."

Nëse jeni në një situatë ku duhet të flisni me njerëzit tuaj dhe ndiheni të tensionuar, sikur nuk ju vjen nga zemra, praktikoni relaksimin në vend. Nëse këmbët tuaja fillojnë të dridhen, mos u shqetësoni. Është vetëm koha e reagimit, dhe reagimi nga trupi juaj është se nuk jeni të relaksuar. Nëse jeni të relaksuar, nuk mund të dridheni; është fizikisht e pamundur. Pasi të pushoni, bëheni një folës shumë më i mirë. Pra, mos praktikoni vetëm fjalimin që do të bëni. Praktikoni edhe relaksimin.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Të vendosësh të jesh në nivelin e zgjedhjes, do të thotë të marrësh përgjegjësinë për jetën tënde dhe të kesh nën kontroll jetën tënde."

-Arbie M. Dale, Psikolog/Autor

Udhëheqësit që marrin pronësinë motivojnë në mënyrë më efektive sesa udhëheqësit që e kalojnë veten si viktima të strukturës "korporate" ose "menaxhimit të lartë".

Kjo sepse ata kanë marrë një vendim të ndërgjegjshëm për të jetuar në nivelin e zgjedhjes.

Gjatë gjithë ditës, njerëzit e tyre i dëgjojnë të flasin për "blerje". Ata dëgjohen gjithmonë duke thënë: "Më numëroni. Unë jam në këtë".

Arsyeja që liderët  jetojnë në nivelin e zgjedhjes thonë: "Më numëro mua", nuk është sepse ata po lustrojnë mollët, po i lëkundin njerëzit e "kompanisë". Në fakt, atyre nuk u intereson shumë se kush është kompania e tyre! Ata do të luajnë një lojë për kompaninë sepse e bën jetën më interesante, e bën punën një përvojë më të mirë dhe është më argëtuese. Pavarësisht nëse është një lojë volejbolli në një piknik apo projekti më i fundit i madh i kompanisë, është më argëtuese të blesh dhe të luash fort.

Le të themi se kompania urdhëron të gjithë të ndahen në ekipe eksperimentale. Menaxheri me mendjen e viktimës mund të thotë: "Do të pres dhe të shoh nëse kjo është një ide e mirë. Pse po na hedhin gjëra të reja tani? Nuk mjafton që duhet të punoj për jetesën; duhet të luani të gjitha këto lojëra. Çfarë është kjo gjë e skuadrës që e thua si diçka të mrekullueshme? Unë nuk do ta blej akoma; do të pres dhe të shoh. Do t'i jap pesë muaj."

Ndërkohë pronari-udhëheqësi po thotë: "Hej, nuk do ta gjykoj këtë gjë. Kjo është një humbje energjie mendore. Unë po blej. Pse? Sepse meriton të blihet? Jo. Nuk më intereson nëse meriton të blihet. Unë po blej sepse më jep më shumë energji, e bën punën më argëtuese, meritoj të jem i lumtur në punë dhe e di nga përvoja se blerja e gjërave funksionon."

Udhëheqja e vërtetë frymëzon një frymë pranimi. Është një frymë që nuk ka asnjë lidhje me faktin nëse kompania "meriton" të blihet me - asnjë marrëdhënie fare. Burimi i blerjes është një angazhim personal për të pasur një përvojë të madhe të jetës. Nga kjo vjen. Nuk vjen nga fakti nëse kompania e ka "fituar atë". Liderët e vërtetë nuk i personalizojnë negativisht kompanitë e tyre. Ky zakon është një formë e sëmundjes mendore.

Ju qëndroni për shëndetin mendor. Dhe kur njerëzit e tjerë e shohin atë frymë tek ju, ata motivohen të jetojnë edhe me shembull pozitiv. Ata mund të shohin se funksionon.

Në sport, ndonjëherë është më e lehtë të shihet vlera e këtij shpirti. Duket padyshim e zgjuar që një atlet të thotë: "Nuk më intereson nëse jam duke luajtur për një ekip të ligës së vogël apo për një ekip të madh sepse është në interesin tim të luaj plotësisht kur luaj."

Në kompani, megjithatë, ky do të ishte një pozicion i rrallë për t'u marrë.

Por liderët e vërtetë janë të rrallë. Ata nuk presin që kompania të arrijë drejtimin e tyre. Ata marrin drejtimin. Ata nuk presin që kompania t'u japë atyre diçka të mirë për të ndjekur.

Asnjë kompani nuk do të arrijë kurrë me një individ të shkëlqyer. Një individ i shkëlqyer do të jetë gjithmonë më kreativ se kompania në tërësi.

Martin Luther King Jr tha: "Edhe nëse një njeri thirret të jetë pastrues i rrugëve, ai duhet të fshijë rrugët siç ka pikturuar Michelangelo ose si Beethoveni që ka kompozuar muzikë ose si Shekspiri ka shkruar poezi."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Ne jetojmë me atë që marrim, por lumturohemi me atë që japim."

- Winston Churchill

Do të kënaqeni vërtet duke motivuar të tjerët nëse filloni ta mendoni jetën tuaj si një ekuacion matematikor. Ne e pamë për herë të parë kënaqësinë dhe përfitimin e kësaj kur të mirën tonë, miku dhe CEO i kompanisë Duane Black e zgjidhi me ekuacionin e thjeshtë përpara një mbledhjeje mirënjohëse të menaxherëve.

Merrni një listë: Kur jeni pozitiv (duke paraqitur shenjën matematikore: +), ju i shtoni diçka çdo bisede ose takimi ku jeni pjesë. Kjo është ajo që ju bën të qenit pozitiv, shton ai.

Kur jeni negativ (-), ju zbritni diçka nga biseda, takimi ose marrëdhënia ku jeni pjesë. Nëse jeni mjaftueshëm negativë, ju zbrisni aq shumë nga marrëdhënia sa nuk ka më lidhje. Është matematikë e thjeshtë. Është ligji hyjnor atje lart në tabelën e jetës: shtimet pozitive, zbritjet negative.

Ashtu si në matematikë, kur shtoni një negativ, zvogëlon totalin. Shtoni një person negativ në ekip dhe morali dhe shpirti (dhe, për rrjedhojë, produktiviteti dhe fitimi) i ekipit zvogëlohen.

Kur jeni një udhëheqës pozitiv me mendime pozitive për të ardhmen dhe njerëzit që drejtoni, ju i shtoni diçka çdo personi me të cilin flisni. Ju sillni diçka me vlerë në çdo komunikim. Edhe çdo e-mail dhe postë zanore (kjo është pozitive) shton diçka në jetën e personit që e merr atë. Sepse pozitive (+) gjithmonë shton diçka.

Është një plus i caktuar.

Madje shkon më thellë se kaq. Nëse mendoni mendime pozitive gjatë gjithë ditës, ju po i shtoni jetë përvojës suaj të thellë. Ju po i sillni një plus shpirtit dhe energjisë tuaj me çdo mendim pozitiv.

Mendimet tuaja negative largojnë përvojën e të qenit gjallë. Ato ju grabitin energjinë tuaj.

Thuaji vetes këtë: "Më pëlqen kjo matematikë. Më pëlqen thjeshtësia e saj. Tani mund ta bëj këtë matematikë gjatë gjithë ditës sime. Kur kam mendime negative për ekipin tim ose për veten time, e di se është koha për të bërë një pushim dhe për t'u rigrupuar dhe rifreskuar. Është koha të bëj një pushim, të mbyll sytë dhe të pushoj në qëllimin dhe misionin tim. Është koha për të ngadalësuar dhe marrë frymë në të. Bëj shumë pushime të shpejta të tilla gjatë ditës dhe kjo praktikë po më ndryshon jetën për mirë. Po më bën më të fortë dhe më energjik se kurrë më parë."

Forca dhe energjia juaj i motivon të tjerët.

Ose, siç tha Carlos Castaneda, "Ne ose e bëjmë veten tonë të mjerë, ose e bëjmë veten të fortë. Sasia e punës është e njëjtë."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Asgjë nuk është aq e lodhshme sa kapja e përjetshme në një detyrë të papërfunduar."

-William James, Psikolog/Filozof

Nëse njerëzit tuaj digjen dhe lodhen gjithnjë e më shumë, ju takon juve t'i ndihmoni ata të ridrejtojnë një kurs veprimi që i çon ata drejt përfundimit të projekteve të mëparshme.

Një herë, shumë kohë më parë, shkuam të dëgjonim Cheryl Richardson duke bërë një prezantim për "Coach U" në Phoenix, dhe ishte hera e parë që shkuam në një nga takimet e saj. Unë nuk e njihja atë dhe nuk dija asgjë për trajnerin U, por ne u vendosëm në për bisedë. Richardson u ngrit në këmbë dhe na tha të gjithëve, "A mund të gjeni një listë të 10 gjërave kryesore që janë të paplota, që duhet të bëhen në jetën tuaj? A mund të dilni me atë listë?"

Sigurisht, të gjithë munden. Kështu bëmë. Të gjithë kemi shkruar 10 gjëra! Dhe më pas na tregoi një histori për të ilustruar se si i stërvit klientët. Ajo tha se kishte një pistoletë masazhi dhe kur hyri për ta parë ajo tha: "Çfarë është çështja?"

Dhe klienti tha: "Kam nevojë për më shumë biznes." Ajo tha, "Mirë, unë dua që ju të shkruani 10 gjërat e papërfunduara që duhet të plotësoni në jetën tuaj." Dhe klienti i shkroi ato.

Pastaj ajo tha: "Tani, unë dua që ju të angazhoheni që do t'i merrni ato të plota."

Dhe terapisti i masazhit tha: "Mirë, por kjo nuk është arsyeja pse unë jam këtu për të parë ju. Unë jam këtu sepse kam nevojë për më shumë biznes."

Cheryl Richardson tha, "Unë e di këtë. Bëje këtë, dhe do të keni më shumë biznes." Dhe klienti i saj stërvitor tha: "Çfarë? Kjo nuk është diçka që ka të bëjë me marrjen e më shumë bizneseve."

Cheryl shpjegoi, "Në fakt, gjithçka që është e paplotë në jetën tuaj është ajo që unë e quaj një harxhim energjie. Dhe kjo po ju ndalon të krijoni më shumë biznes."

"Epo, kjo nuk ka kuptim për mua."

Cheryl tha, "Unë e bëj këtë vetëm për jetesën! Unë këshilloj shumë klientë, të cilët të gjithë kanë të njëjtën gjë. A jeni gati ta provoni? Nëse jo, le ta harrojmë këtë marrëdhënie."

"Epo, në rregull, mendoj, po. Unë duhet t'i bëj ato gjëra gjithsesi." Kështu që ai u zotua që të realizonte tre nga 10 deri në takimin e ardhshëm.

Javën pasuese, ai u raportua përsëri dhe tha: "E përfundova detyrën time".

Dhe Cheryl pyeti: "Çfarë ndodhi?"

"E mahnitshme! Edhe para se të mbaronte java e parë, tre njerëz të rinj më kanë telefonuar papritmas dhe kanë mbushur kalendarin tim."

Dhe Cheryl thotë: "Kështu funksionon."

Ne kurrë nuk e harruam atë mësim dhe e kemi rimësuar që atëherë. Nuk është vetëm se njerëzit tuaj i kanë të gjitha ato të paplota atje, por mendimi themelor për këtë, njohuria nënndërgjegjeshëm është ikja e energjisë.

Ajo po kullon produktivitetin, imagjinatën dhe jetën e tyre jetësore. Ndihmojini t'i pastrojnë ato të paplota dhe motivimi i tyre do t'ju befasojë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Vetëm ai po përparon në jetë, zemra e të cilit bëhet më e butë, gjaku i tij ngrohet, truri i tij më i relaksuar dhe shpirti i tij qëndron në paqen e patrazuar."

-John Ruskin, Arti dhe Kritik Social

Njerëzit që me të vërtetë kanë sukses në udhëheqje dhe në shitje e transformojnë të gjithë aktivitetin larg konceptit të menaxhimit dhe shitjes (edhe pse kanë respekt të lartë për këtë) në konceptin e përditshëm të ndërtimit të marrëdhënieve.

Ata gjithmonë mendojnë në lidhje me marrëdhënien e tyre që kanë me personin tjetër: Si mund ta përmirësoj atë? Si mund t'i shërbej? Si mund të kontribuoj në jetën e tij/saj sot? Si mund t'i tregoj atij/asaj një demonstrim të përkushtimit tim? Si mund ta bëj atë më të lumtur? Si mund ta bëj më të lehtë për të aksesin në këtë informacion?

Ka një zgjerim të vazhdueshëm të anës miqësore të marrëdhënies. Një udhëheqës e di se komunikimi zgjidh pothuajse të gjitha problemet. Shmangia përkeqëson të gjitha problemet. Asnjë marrëveshje lidershipi nuk është bërë ndonjëherë jashtë një bisede. Kështu që bisedat tuaja duhet të jenë jetike.

Bëni shumë biseda sot dhe bëjini ato të ngrohta dhe komode. Lërini të gjithë t'ju çojnë drejt qëllimit tuaj përfundimtar.

Mësuesi kryesor Lance Secretan ka shkruar 13 libra mbi udhëheqjen dhe i përmbledh gjetjet e tij në këtë mënyrë: "Anija udhëheqëse nuk ka të bëjë aq shumë me teknikën dhe metodat, sa me hapjen e zemrës. Udhëheqja ka të bëjë me frymëzimin e vetes dhe të tjerëve. Udhëheqja e shkëlqyer ka të bëjë me përvojat njerëzore, jo me proceset. Udhëheqja nuk është një formulë apo program, është një aktivitet njerëzor që vjen nga zemra dhe merr parasysh zemrat e të tjerëve."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Dije se çfarë dëshiron

"Disiplina është ura lidhëse midis qëllimeve dhe arritjeve."

-Jim Rohn, filozof i biznesit

Shumica e menaxherëve, veçanërisht ata që luftojnë me "bërjen e planit", i vendosin numrat e planit në vendin e gjashtë në listën e tyre të prioriteteve ditore.

Shumica e menaxherëve në vështirësi i vendosin këto gjëra mbi "planin" në hierarkinë e tyre prioritare:

1. Të mos shqetësosh ndjenjat e të tjerëve.

2. Përkushtimi për t'u dukur jashtëzakonisht i zënë.

3. Shuarja e zjarrit dhe zgjidhja e problemeve.

4. Shpjegimi dhe justifikimi i shfaqjeve të njerëzve të tjerë, si lart ashtu edhe poshtë shkallëve.

5. Të qenit i pëlqyer.

Disa vite më parë, ne pamë suksesin e shkëlqyer të këshilltarit të biznesit, Steve Hardison, të hynte në një kompani që ishte në vështirësi, të dështuar financiarisht dhe të kthente gjithçka në sukses. Ai e bëri këtë duke ndryshuar prioritetet.

Gjëja e parë që bëri ishte vendosja e tabelave të bardha të mëdha në të gjithë sallën e mbledhjeve të kompanisë për të regjistruar dhe pasqyruar shifrat dhe aktivitetin e shitjeve ditore.

Në të kaluarën e kompanisë, numrat kishin qenë një turp. Ata pëshpëritën në fund të muajit. Nëse njerëzit nuk po arrinin shifra të mira, menaxhmenti e kalonte gjithë kohën duke dëgjuar arsyet.

Shitësit u bënë shitës të mirë, por ajo që ata po mësonin të shisnin ishin justifikimet e tyre, jo produkti i tyre. Të gjitha takimet e menaxhmentit u fokusuan në "Rrethanat, çështjet dhe situatat që na pengojnë të kemi sukses".

Një ditë më parë, ne folëm me një menaxher operacionesh në një kompani që ishte shumë larg parashikimeve të saj të biznesit.

"Ne nuk po bëjmë plan," tha ai. "Pse jo?"

"Ekonomia. Moti. Lufta. Mënyra se si rriten fëmijët sot. Mungesa e kandidatëve të mirë për pozicione këtu. Mosfunksionimi i kompanisë. Rënia e industrisë. Rregulloret e qeverisë. Konkurrenca po hyn. Nuk ka buxhet për trajnime për shitje."

"Përveç kësaj, çfarë është në rrugën tuaj?"

Ndërsa u ulëm në mbledhjet e kompanisë së tyre, vumë re se të gjitha takimet e menaxhmentit kishin të bënin me ato tema. Të gjitha takimet e tyre u fokusuan në pengesat e suksesit.

Ajo në të cilën përqendroheni do rritet.

Përqendrohuni te numrat, dhe ato gjithashtu do të rriten.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Njeriu nuk duhet të lejojë që ora dhe kalendari ta verbojnë për faktin se çdo moment i jetës së tij është një mrekulli dhe një mister."

-H.G. Puset

Filozofi bashkëkohor William Irwin u pyet se cili ishte sekreti i udhëheqjes efektive. Përgjigja e tij ishte: "Mësoni të përdorni 10 minuta në mënyrë inteligjente. Kjo do t'ju paguajë dividentë të mëdhenj."

Shpesh ajo që e ndan një lider të madh nga një i vogël, është pikërisht kjo: aftësia për të përdorur mirë 10 minutat.

Citati i Irwin është ai që kemi në murin e zyrës sonë, duke na kujtuar se na ndihmon vërtet të kemi citate të shkurtra motivuese të postuara në pamje të qartë. Është një mënyrë për të zgjuar veten ndaj potencialit tuaj. Sidomos kur keni vetëm 10 minuta para takimit tuaj të ardhshëm. A do ta përdorni mirë? Apo do të vrisni kohën?

Vizita jonë e fundit në zyrën e një udhëheqësi shumë të suksesshëm u përmirësua nga vërejtja e këtyre fjalëve të postuara në murin pas tavolinës së tij - gjithashtu një udhëzues i shkëlqyeshëm për përdorimin e mirë të 10 minutave:

Fjalët më të rëndësishme në gjuhën angleze

Jam krenar për ty!

Cili është mendimi juaj?

Jeni i rëndësishëm. 

Faleminderit.

Ti je.

Këtu është një citat tjetër i vendosur atje në murin e zyrës. Ky është nga Charles Buxton, avokati i famshëm dhe deputeti i Parlamentit në vitet 1800: "Nuk do të 'gjeni' kurrë kohë për asgjë, nëse doni kohë, duhet t'ia dilni."

Dhe nganjëherë ai element i fuqishëm i udhëheqjes që nuk kemi gjetur kohë për ta bërë, mund të përshtatet në dritaren e ardhshme 10 minutash.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Është shumë e vështirë kur mendohet paraprakisht, dhe kaq e lehtë kur e bën."

-Robert Pirsig, Filozof/Autor

Është shumë e rëndësishme të përdorni kohën tuaj më të mirë për sfidën tuaj më të madhe.

Sigurisht që nuk mund ta bësh gjithmonë këtë. Ndonjëherë sfidat kanë një mënyrë për të mbushur boshllëkun e tyre në orarin tuaj. Por sa herë që është e mundur, shikoni nëse mund ta përputhni kohën tuaj kryesore biologjike (emocionale, fizike, mendore) me punën e madhe ose komunikimet e mëdha që duhet të bëni.

Shumë udhëheqës janë në maksimumin e tyre në orët e para të mëngjesit; të tjerët goditën kulmin e tyre në mëngjes vonë; të tjerët ende, në orët e vona të pasdites. Cilado qoftë koha juaj më e mirë për të shkëlqyer, mos e humbni atë në gjëra të parëndësishme dhe në aktivitete me kthim të ulët. Investoni në atë energji dhe përqendroni vëmendjen në sfidën e madhe për të cilën jeni vonuar.

Shumica prej nesh ngatërrojnë kënaqësinë me lumturinë. Ne gjejmë kënaqësi të madhe kur shpenzojmë gjendjen tonë më të lartë të energjisë në detyra të vogla, duke i hequr ato me kënaqësi dhe dhunti, duke i hequr të gjitha këto gjëra të vogla, të vogla që duhet bërë me shpërthime të mëdha energjie dhe gëzimi të mirë. Por gjatë gjithë kohës, ajo gjë e madhe po fshihet, duke pritur derisa të jemi të lodhur dhe të çuditshëm për t'u menduar plotësisht, kjo është arsyeja pse ajo shtyhet kaq shpesh.

Dije para kohe se cila është sfida jote më e madhe. Vendoseni atë për të lëvizur me veprime masive dhe të pandalshme ndërsa jeni në gjendjen tuaj më të shkathët dhe energjike. Ju keni një kohë më të mirë të ditës, mendërisht. Mësoje kur është. Pastaj përdoreni atë! Burimi përfundimtar i lumturisë profesionale të një lideri është ndjenja e arritjes që merrni kur largoni gjënë e madhe!

Vetëm pamja në fytyrën tuaj do t'i motivojë të tjerët t'ju ndjekin.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Ka vetëm një shef: klienti."

-Sam Walton

Klientët tanë janë origjina, burimi i origjinës, i të gjitha parave që kemi dhe të gjitha gjërave që zotërojmë. Nuk eshte kompania që na paguan, është klienti. Kompania thjesht na kalon paratë e klientit.

Kur bëjmë një pushim, është e rëndësishme të kuptojmë se klienti ka paguar për të. Kur dërgojmë një fëmijë në kolegj, është me paratë e klientit tonë!

Sam Walton ndërtoi perandorinë e tij Wal-Mart duke e ditur se gjithmonë kishte vetëm një shef: klientin. Ai beson se klienti ka fuqinë të pushojë të gjithë nga puna në kompani thjesht duke i shpenzuar paratë e tij diku tjetër.

Pse të mos fillojmë të motivojmë njerëzit tanë në përputhje me rrethanat? Pse të mos u tregojmë njerëzve tanë gëzimin e trajtimit të asaj marrëdhënieje me klientin si një miqësi të vërtetë dhe të sinqertë? Mund të jetë, në fund, avantazhi ynë përfundimtar konkurrues.

Pa inkurajimin tonë si udhëheqës, klienti tenton të bjerë nga ekrani i radarit. Pa bërë pyetje provokuese dhe inkurajuese me respekt të njerëzve tanë, klienti mund të bëhet edhe një "sherr" ose një "e keqe e domosdoshme" në jetën tonë.

Në zellin tonë për t'u lidhur me njerëzit që na raportojnë, ne të gjithë shpesh ngushëllojmë dhe simpatizojmë historitë e tyre horror se sa e vështirë është të kënaqësh klientët, se si klientët përfitojnë prej nesh, pse zilja e telefonit është e tillë, problem për menaxhimin e kohës...dhe ne pajtohemi, duke rënë dakord,  në mënyrë të pavetëdijshme mbjellim farat që lejojnë klientët të trajtohen me ftohtësi, marrëzi dhe në një mënyrë shumë jo miqësore.

Dhe kjo e mposht të gjithë qëllimin e biznesit! Ne madje jemi të gatshëm të shkojmë më larg: marrëdhëniet e dobëta me klientët bëhen shkaku kryesor i çdo problemi të biznesit që kemi.

Vini re, nëse doni, se si trajtoheni nga linjat ajrore që kanë vështirësitë më të mëdha financiare dhe se si jeni trajtuar (pothuajse gjithmonë askush nuk është perfekt ende) nga njerëzit në Southwest Airlines, e vetmja linjë ajrore e aftë. Nuk është rastësi që fitojnë shumë. Është e vetmja linjë ajrore që i kushton të gjithë mendimin e saj problemeve të klientit, ndërsa linjat e tjera ajrore i kushtojnë të gjitha mendimet e tyre duke u përballur me problemet e linjës ajrore.

I gjithë qëllimi i biznesit tuaj është të kujdeseni aq mirë për klientin, saqë klienti ta bëjë zakon të kthehet në biznesin tuaj dhe të blejë gjithnjë e më shumë çdo herë.

Por kjo do të ndodhë vetëm kur njerëzit tuaj ndërtojnë me vetëdije marrëdhënie me klientët tuaj. Kur ata në mënyrë aktive, të vetëdijshme, kreative, të zgjuar, strategjike, përdorin artin plotësisht dhe butësisht dhe ndërtojnë marrëdhënien me klientin. Ndërtimi i marrëdhënieve nuk është i lehtë. Ajo shkon kundër zakoneve tona më të thella.

Dhe nuk do të ndodhë kurrë nëse njerëzit tuaj e shohin klientin si "një sherr...dikush në telefon që kontrollon çmimet...thjesht si një bezdi...dikush që më ndërpret kur unë sapo do të shkoja për drekë... thjesht një problem në kohën time...dikush që përpiqet të kthejë diçka...dikush përpiqet të sfidojë vitet e mia të ekspertizës...një budalla...një idiot..."

Arsyeja pse ky lloj mosrespektimi dhe madje përçmimi për klientin zhytet në psikikën e njerëzve tanë është mungesa e inkurajimit të vazhdueshëm për të menduar në ndonjë mënyrë tjetër. Me fjalë të tjera, mungesa e lidershipit. Me fjalë të tjera, ju dhe unë. Një qëndrim i keq ndaj klientit vjen gjithmonë, në një farë mënyre delikate, nga lart.

Një peshk kalbet nga koka poshtë.

Ne si drejtues vendosëm tonin. Ne ose bëjmë pyetjet e duhura që fillojnë të rrotullohen në mendjet e punonjësve tanë, ose jo. Nëse jam lider, dua të bëj pyetje që respektoj inteligjencën e popullit tim. Unë dua t'i trajtoj ata sikur të jenë psikologë mjeshtër, sikur të jenë ekspertë në sjelljen e klientëve dhe modelet e të menduarit të klientit, sepse ata janë. Dua të pyes se si mund të ndërtojmë më shumë besim me klientin. Dua të pyes se si mund ta shndërrojmë një telefonatë në dukje të thjeshtë në një marrëdhënie të ngrohtë që çon tek klienti që të na pëlqejë dhe të dëshirojë të blejë nga ne pa marrë parasysh se cili është çmimi. Unë dua të pyes se si mund të bëjmë që forca e shitjes të fitojë besimin e klientit dhe të përsërisë biznesin. Dua të kërkoj këshilla dhe ndihmë për psikologjinë e klientit. Unë dua të bëj pyetjet që do t'i nxisin menaxherët e mi të fillojnë të mendojnë në terma të klientëve të jetës së përditshme në vend të transaksioneve të vetme.

Mund të filloj një takim me ekipin tim duke thënë: "Le të themi se jeni një klient i mundshëm dhe po telefononi dyqanin tim. Le të themi se jeni i ri në qytet dhe nuk keni ende zakone blerjeje në këtë kategori produktesh. Unë jam dyqani i tretë që keni telefonuar. Nëse jam i stresuar dhe i mërzitur, dhe thjesht ju jap çmimin që dëshironi për një produkt për të cilin jeni kurioz dhe e mbyll telefonin, mund të të kem humbur përgjithmonë. Çfarë rëndësie ka? Humbja e 69 dollarëve nuk do të na vrasë!

"Por merrni parasysh ndikimin gjatë gjithë jetës apo edhe vetëm 10 vitet e ardhshme. Po nëse ai klient shpenzon edhe vetëm 400 dollarë në vit në këtë kategori, por për shkak të kësaj thirrjeje të keqe origjinale me ne, ka krijuar një zakon blerjeje me një konkurrent tjetër. (Shumica e njerëzve shkojnë në dyqane të caktuara sepse ndihen komodë për të shkuar atje.) Në 10 vjet, ai klient do të kishte shpenzuar 4,000 dollarë. Kjo është 4,000 dollarë të humbur në më pak se një minutë në një telefonatë të keqe. Nëse dikush humbi 4,000 dollarë në një minutë nga arka , a do të punonte akoma për ne?"

Së fundi, në fund, nuk dua të jem shumë maço ose shumë "profesionist" ose shumë i frikësuar nga ajo që do të mendonin njerëzit 

nga unë, nëse do të përdorja fjalën "mik" herë pas here në pyetjet e mia se si mund t'i trajtojmë klientët më mirë. Si do ta trajtonim atë klient nëse ai person do të ishte një mik i dashur?

Pse fjala mik dëgjohet kaq rrallë në botën e marrëdhënieve të biznesit? A janë miqtë vërtet "më të mirë" se klientët? A vjen rregullisht miku juaj më i mirë dhe ju jep para për të ndihmuar me pagesën e hipotekës? A e nxjerr miku juaj librezën e çeqeve pasi pi një birrë me ju dhe të thotë: "Ja një çek për vajzën suaj që të shkojë në shkollë"? Jo?

Klientët tanë bëjnë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Ndërsa shikojmë përpara në shekullin e ardhshëm, udhëheqës do të jenë ata që fuqizojnë të tjerët."

Bill Gates

Tragjedia e një jete të pafuqishme, me vullnet të dobët, priret në të gjitha aspektet e punës, nëse nuk e ndryshoni.

Tina ju raporton. Dhe një nga gjërat që ajo ju raporton është se ajo është e stresuar dhe e paaftë për të bërë të gjithë punën e saj. Pas një bisede të gjatë për jetën e saj në punë, bëhet e qartë se Tina nuk ka synime, plane apo angazhime. Prandaj, nuk është çudi që Tina i lejon njerëzit të shpërdorojnë nga koha e saj. Njerëz për të cilët Tinës as nuk u intereson i mban duke marrë kohën e saj. Ajo nuk mund t'u thotë jo vetëm sepse ajo nuk ka thënë po për asgjë tjetër.

Ti flet me të.

"Vlera më e madhe e planifikimit dhe vendosjes së qëllimeve është se të jep jetën tënde për të jetuar. Të kthen në krye. Të lejon të përqendrohesh në atë që është më e rëndësishme për ty. Kështu që nuk do të ecësh gjatë gjithë javës duke kënduar këngën e Broadway, "Unë jam vetëm një vajzë që nuk mund të thotë jo".

Ju filloni t'i këndoni asaj këngën. Ajo ju lutet ndaloni. "Mirë, si ta kthej atë?" Tina ju pyet. "Si të mësoj të them jo?"

“Bëjini vetes këto pyetje: “Cilat synime janë më të rëndësishme për mua? Dhe sa kohë u jap atyre? Cilët njerëz janë më të rëndësishëm për mua? Dhe sa kohë u jap atyre?"

Dëgjojmë shumë ankesa nga njerëz në biznes që po kalojnë të njëjtin lloj jete të shpërndarë. Është sikur po vdesin nga një mijë shpërqendrime të vogla. Ata raportojnë një jetë të shteruar vazhdimisht nga kërkesat e njerëzve të tjerë. Njerëzit futin kokën gjatë gjithë ditës duke thënë: "Duhet një minutë? Duhet një minutë?"

Përplaseni derën mbi ato koka që trokasin. Ato koka që flasin pandërprerë ju japin një jetë në të cilën nuk keni mësuar të thoni jo.
Pasi ta mësoni, mësojini edhe njerëzve tuaj.

Qasja e njerëzve tuaj në punën e përqendruar do të varet nga gatishmëria e tyre për të zhvilluar një muskul pak të përdorur që ne e quajmë "No Muscle". Nëse ata nuk e përdorin kurrë këtë muskul, ai nuk do të funksionojë për ta kur çipat janë ulur. Do të jetë shumë e dobët për të punuar. Çdo kërkesë nga ndonjë koleg ose i afërm do t'i tërheqë ata nga misioni.

Çelësi për t'i mësuar njerëzit tuaj të zhvillojnë muskujt "Jo" është që së pari të zhvillojnë muskujt e tyre "Po". Nëse ata do të thonë po për gjërat që janë të rëndësishme për ta, atëherë të thuash jo për atë që nuk është e rëndësishme do të bëhet më e lehtë. Ndihmojini të shprehin atë që duan. Bëjini ata ta thonë me zë të lartë.

"Tina, duhet të dish atë që dëshiron, ta dish paraprakisht dhe ka shumë mundësi që ta arrish. Është e lehtë t'i thuash "jo" diçkaje nëse i ke thënë tashmë "po" diçkaje më të mirë."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Detyra e parë e një drejtuesi është optimizmi. Si ndihet vartësi juaj pas takimit me ju? A ndihet ai i ngritur? Nëse jo, ju nuk jeni lider."

-Field Marshall Montgomery

Askush nuk e mban mend. Të gjithë duket se e harrojnë atë. Por përforcimi pozitiv i mposht kritikat negative çdo herë.

Nuk ka rëndësi nëse jeni duke trajnuar delfinët apo duke motivuar anëtarët e ekipit tuaj, përforcimi pozitiv është mënyra për të shkuar. Nuk sheh trajnerë në Sea World duke rrahur delfinët me shkopinj bejsbolli kur ata nuk kërcejnë nëpër rrathët e duhur. Ju i shihni ata, në vend të kësaj, duke u dhënë atyre peshk të vogël kur kërcejnë.

Pse nuk mund ta kujtojmë atë?

Ne jemi shumë të zënë duke ndjekur problemet dhe më pas duke kritikuar njerëzit problematikë që krijuan problemet. Kështu “udhëheqin” shumica e menaxherëve.

Por ky është një kurth zakoni. Dhe si çdo kurth tjetër zakoni, ka disa sjellje të vogla që do t'ju largojnë nga ai kurth. Për shembull, do të dëshironi të ndaloni një moment përpara se të dërgoni e-mail ose të telefononi ndonjë nga lojtarët e ekipit tuaj. Ju do të dëshironi të merrni një moment. Ju dëshironi të vendosni se çfarë vlerësimi të vogël mund t'u komunikoni atyre.

Ju do të dëshironi të kuptoni gjithmonë se përforcimi pozitiv është i fuqishëm kur bëhet fjalë për drejtimin dhe formësimin e performancës njerëzore. Kjo zbulesë vazhdon të na befasojë, sepse ne jemi trajnuar nga shoqëria jonë për të identifikuar atë që nuk është në rregull dhe për ta rregulluar atë.

Ka një mënyrë më të mirë: Gjeni se çfarë është e drejtë dhe shpërblejeni atë. Napoleoni një herë tha me habi: "Gjëja më e mahnitshme që kam mësuar për luftën është se njerëzit do të vdesin për shirita".

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Përgjegjësia e parë e një lideri është të përcaktojë realitetin."

-Max DePree, Konsulent Biznesi/Autor

Dikur kemi punuar me një grup menaxherësh që menaxhonin ekipe të ndryshme në një kompani të rrënuar me nivele të ulëta. Ekipet po ankoheshin dhe ngazëlloheshin me gjuhën e viktimës.

Por sapo ne u sugjeruam fjalë dhe gjuhë të ndryshme që menaxherët të përdornin në takimet e ekipit, gjithçka ndryshoi. Njerëzit e tyre u bënë më të vetë-motivuar.

Ndërsa kthesa psikologjike përparoi, të moshuarit filluan të hapnin mbledhjet e tyre duke pyetur se kush kishte një mirënjohje - "Kush do të donte të pranonte dikë tjetër tani?" - dhe biseda filloi të luhatet në vlerësim, në vend që të ankohej me kritika. Dhe krejt papritur humori i takimeve ndryshoi.

Në vend që të përqendrohen te problemet dhe të ngecin atje, udhëheqësit do të mësojnë të thonë: "Çfarë mundësish shihni?" Dhe vetëm duke thënë se mjaft herë, do të shfaqej një lloj tjetër energjie. Ndryshe nga ditët me moral të ulët kur drejtuesit thoshin: "Cilat janë problemet? Çfarë duhet të kalojmë? Kush e ka fajin?"

Kur menaxherët pyetën: "Çfarë mund të marrim nga kjo?" rezultatet ndryshuan më shpejt.

"Kemi pasur një javë të vështirë javën e kaluar. Le të ulemi rreth tryezës. Çfarë mund të mësojmë nga kjo? Cilat janë disa sisteme të reja që mund të vendosim? Nëse kjo shfaqet përsëri, cila do të ishte një mënyrë e shkëlqyer për ta trajtuar atë? Si a mund të argëtohemi me këtë në të ardhmen?"

Menaxherët e nxorën gjuhën e viktimës nga sistemet e tyre. Ata u forcuan duke përdorur: "Çfarë duam? Cili është qëllimi ynë? Cila është  mënyra e duhur? Çfarë rezultati do të donim të shihnim?" Sa herë që gjuha e viktimës zëvendësohej nga gjuha e qëllimit, ndodhnin rezultate të ndryshme. Disa nga rezultatet më dramatike:

1. Qarkullimi është ulur.

2. Mungesat janë ulur.

3. Shpirti dhe morali u përmirësuan.

4. Produktiviteti u rrit.

Dhe gjithçka ndodhi me gjuhën.

Fjalët nënkuptojnë gjëra. Fjalët që formojnë mendime krijojnë gjëra. Dhe ka shumë të vërteta të ditëve moderne për këtë. Fjalët i nisin gjërat. Ndryshoni një fjalë të vetme në atë që thoni dhe mund të trembni një fëmijë. Një fjalë e frikshme mund ta bëjë një fëmijë të dridhet dhe të qajë. Ndryshojeni përsëri këtë fjalë dhe fëmija është mirë. Fjalët komunikojnë figura, energji, emocione, mundësi dhe frikë.

Fjalët mund të trembin gjithashtu një punonjës.

Ndonjëherë viktimat përpiqen të jenë udhëheqës, por nuk munden. Kjo sepse ata mendojnë se duhet ta bëjnë këtë. Por fryma e lidershipit nuk arrihet në këtë mënyrë. Është një shpirt i këndshëm, jo ​​një barrë e rëndë.

Ky lloj gjuhe nuk do t'ju çojë atje: "Unë duhet të jem më shumë një udhëheqës".

Sa herë që një viktimë mëson për gjuhën e udhëheqjes dhe më pas thotë: "E dini, unë me të vërtetë duhet të jem më shumë udhëheqës", kjo është thjesht gjuhë e viktimës! Kjo e shtyn personin më thellë në ndjenjat e viktimës.

Pse duhet të jeni më shumë udhëheqës?

"Epo, mendoj se njerëzit do të më donin më shumë. Ata do të më miratonin më shumë."

Kujt i intereson se çfarë mendojnë të tjerët? Ju çfare deshironi?

Udhëheqja bazohet në qëllimin personal, të brendshëm. Është të jetosh një jetë që ka qartësinë e qëllimit në qendër të saj. Viktimizimi nuk bazohet në qëllim. Viktimizimi bazohet në të qenit viktimë e rrethanave dhe mendimit të njerëzve të tjerë. Viktima është vazhdimisht e fiksuar pas asaj që mendojnë të tjerët.

"Epo, çfarë do të mendonte gruaja ime nëse do ta bëja këtë? Çfarë do të mendonin fëmijët e mi? Çfarë do të mendonte shefi im? Çfarë do të mendonin njerëzit nëse do të më shihnin duke kënduar në makinën time? 

Të fiksuarit për atë që njerëzit e tjerë mendojnë gjatë gjithë ditës është mënyra më e shpejtë për të humbur entuziazmin tuaj për jetën. Është mënyra më e shpejtë për të humbur atë energji bazë që bën çdo gjë për të cilën keni qenë ndonjëherë krenarë. Ju vini re se fëmijët nuk duket se e kanë atë shqetësim. Shumica e fëmijëve, kur janë në mes të diçkaje që e duan vërtet, duket se harrojnë se dikush po i shikon, madje harrojnë se ka një botë atje. Ata thjesht përfshihen. Liderët e mirë bëjnë të njëjtën gjë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Kam më shumë frikë nga një ushtri prej 100 delesh të udhëhequr nga një luan sesa një ushtri me 100 luanë të udhëhequr nga një dele."

- Aleksandri i madh 

Gjithçka që mund të duhet është gjysmë dite për të kapur gjithçka, për të rregulluar gjithçka, për të pastruar gjithçka dhe për të qenë gati për të filluar javën e ardhshme me një jetë krejtësisht të re, duke qëndruar të organizuar ndërsa shkoni. Por prapë ju rezistoni.

Ti e di që nuk do të gjesh kurrë kohë për ta bërë atë nëse e shtyn për më vonë, andaj gjysëm ditë mjafton për një riorganizim të gjërave.  Prandaj, duhet të gjeni kohën dhe ti lëni justifikimet. Fituesit gjejnë kohë për të bërë atë që është vërtet e dobishme dhe e rëndësishme për ta. Humbësit vazhdojnë të përpiqen "të gjejnë kohë". Kur dëgjon një menaxher pesimist të thotë: "Më vjen keq që nuk erdha. Unë pata një përmbytje dje."

Ajo ndjenjë e përmbytjes është bërë realitet.

Por të jesh i “mbytur” është thjesht një interpretim. Nëse ai menaxher do të mbyllej në izolim për pesë vjet dhe dikush do t'i ofronte këtë punë ku kishin shumë telefonata dhe gjëra për të bërë, a do ta quanin "të mbytur"? Ata do ta quanin të qenit jashtëzakonisht i zënë. Ata do ta quajnë atë parajsë absolute.

Pra, cila është ajo? I përmbytur apo i zënë?

Një grua në një nga punëtoritë tona një vit më parë tha: "Puna ime është një makth i plotë. Është ferr në tokë. Fakti që madje paraqitem për të është befasues për mua - është një makth absolut."

"Çfarë është makthi?" “Epo, kam njerëz që më thërrasin, kam dy shefa të ndryshëm, shefat më thonë çfarë të bëj. Unë kam një kuti të vendosur kaq lart dhe shkoj në shtëpi nga puna i stresuar."

"Mirë, po sikur t'ju prezantonim me një grua nga Ruanda, bashkëshorti i së cilës ka dy vjet që ka vdekur dhe të cilës i është dashur të hajë nga koshët e plehrave për të jetuar, a mendoni se mund ta bindni atë që puna juaj është një makth? A do të dëshironte ajo të shkëmbente  jetën me ty? A do të ishte puna jote një makth për atë grua?"

"Oh, jo, për të nuk do të ishte një makth. Do të ishte bekimi më i madh."

"Pra, a është puna juaj një makth? Një makth është vetëm një makth në mendimin tuaj. Është një perceptim. Ju mund të zgjidhni një tjetër nëse dëshironi. Mund të zgjidhni një punë tjetër, ose mund të zgjidhni një perceptim tjetër. Ju jeni të lirë."

Jini të gatshëm t'i mësoni njerëzit tuaj se si të debatojnë vetë. Harrojeni se duhet të jetë një shenjë çmendurie të flasësh me veten. Sepse e vërteta është se kur vëmë në dyshim të menduarit tonë, ne fillojmë të ngrihemi në nivele të reja të të menduarit. Ne fillojmë të arrijmë vërtet gjëra nëse kemi guxim të mjaftueshëm për të vënë në dyshim mendimin tonë. 

Këtu janë disa pyetje që mund të duam t'i bëjmë vetes, për fillestarët: "A është vërtet e vërtetë? A është me të vërtetë menaxheri im që më lodh mua? A po ndodh vërtet kjo? A është vërtet një mundësi e keqe? Mund të jetë, por a është vërtet? Çfarë mund të them tjetër për të? Cila do të ishte një mënyrë më e dobishme për ta interpretuar atë?" Ne mund t'i mësojmë njerëzit të vënë në dyshim gjithçka që ata e kanë etiketuar si negative.

Jini të pamëshirshëm edhe me veten, ndërsa debatoni për kaosin që krijohet në jetën tuaj. Thjeshtoni jetën tuaj për të ndjerë fuqinë tuaj të plotë. Kur Vince Lombardi u pyet se pse skuadra e tij kampione e futbollit kishte sistemin më të thjeshtë sulmues në të gjithë futbollin, përgjigja e tij ishte: "Është e vështirë të jesh agresiv kur je i hutuar".

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Ata pak që përdorin pikat e tyre të forta për të përfshirë dobësitë e tyre, që nuk e ndajnë veten, ata njerëz janë shumë të rrallë. Në çdo brez ka pak të tillë dhe ata udhëheqin brezin e tyre."

-Moshe Feldenkrais, psikolog

Njihni pikat e forta të njerëzve tuaj.

Është pasqyra themelore e biznesit që frymëzoi librin Good to Great nga Jim Collins (HarperBusiness, 2001). Dhe kjo ide për të shkuar nga e mira te e mira vlen edhe për njerëzit që motivoni. Është shumë më efektive të ndërtosh mbi pikat e tyre të forta sesa të shqetësohesh shumë për dobësitë e tyre. Hapi i parë është të njihni me të vërtetë pikat e tyre të forta, në mënyrë që t'i ndihmoni ata t'i shprehin ato edhe më shumë.

Shumica e menaxherëve shpenzojnë shumë kohë, veçanërisht në botën e shitjeve, duke u përpjekur të rregullojnë atë që nuk shkon.

Njerëzit tuaj mund të identifikojnë gjëra negative dhe të thonë, "Oh, unë nuk jam i mirë në këtë. Më duhet ta ndryshoj atë. Dhe nuk jam shumë i mirë në telefon. Më duhet ta rregulloj atë..." Por dëgjoni zërin e tyre si tingëllon kur i thonë këto gjëra! Ata gjithmonë do të duken të dëshpëruar dhe të lodhur nga bota.

Këtu është formula e thjeshtë (dhe pasi ta njohim këtë formulë, ne mund të bëjmë disa gjëra të mrekullueshme): Nëse njerëzit përqendrohen në atë që nuk është në rregull me ta, thjesht përqendrimi në këtë i vendos ata në një humor të keq. Njerëzit të zymtë,  përballen me një lloj ndershmërie morbide, për atë çfarë nuk shkon. Dhe tonet e zërit bien, sepse entuziazmi ulet dhe dridhja fillon. Dhe shumë shpejt, ata po i shtyjnë aktivitetet. Ata po zvarriten. Ata po thonë, "Kjo më bën të ndihem i pakëndshëm. Nuk më pëlqen as të mendoj për këtë tani. Për disa arsye (nuk e di pse, isha në humor të mirë para se të filloja...), Nuk kam disponim për të punuar për këtë. Mund të them që nuk mund të punoj me këtë problem derisa të ndiej pak më shumë energji. Dua të them, nuk mund të punosh për diçka kur nuk ka energji për të punuar."

Ne shkuam në një kompani kompjuterash dhe dëgjuam menaxherin Matt, të fliste për ekipin e tij.

"Uroj që shitësit e mi të bëjnë më shumë kërkime para thirrjeve të tyre të shitjeve," tha Matt.

Dhe më pas, kur u ulëm me një nga shitësit e Matt, Bajron, ai tha: "Po, kjo është diçka në të cilën nuk jam shumë i mirë."

"Mirë, ju nuk jeni shumë të mirë në këtë. Pra, le të vazhdojmë."

"Jo, jo, unë duhet ta rregulloj atë," tha Bajroni. "Kjo është diçka që duhet rregulluar. Unë duhet të përmirësohem. Pse nuk më stërvitni? Si të përmirësohem në këtë?"

Dhe ne mund të dëgjonim tonin e tij të ulët të zërit. Ne e dinim se Bajroni nuk do të bëhej kurrë më i mirë në këtë për shkak të mentalitetit negativ që vetë subjekti e vendosi atë.

Për të marrë me të vërtetë diçka dhe për ta rritur dhe forcuar atë, njerëzit duhet të jenë në një humor optimist dhe pozitiv. Njerëzit duhet të kenë energji. Kjo është kur ata janë në maksimumin e tyre.

"Pra, kur do të kenë energji njerëzit e mi?" na pyeti menaxheri Matt pasi i shpjeguam konceptin e disponimit.

"Ata marrin energji kur mendojnë për gjërat në të cilat janë vërtet të mirë në shitje. Bëjini ata të pyesin veten: "Për çfarë jam vërtet i mirë? Cilat janë pikat e mia të forta?" Në momentin që ata fillojnë të përqendrohen në ato gjëra, energjia e tyre do të rritet. Vetëvlerësimi i tyre do të rritet, entuziazmi i tyre do të rritet."

Nga këtu vjen infuzioni më i shpejtë i produktivitetit. Së pari, ju e gjeni atë në të cilën është i mirë ky person, dhe më pas kaloni nga mirë në të shkëlqyer.

Kur punuam me shitësin e Matt, Bajron, i thamë: "Mirë, Bajron, harro dobësitë e tua, harro atë për të cilën nuk je i zoti. Kjo është ndoshta gjithçka që ke menduar për disa muaj, apo jo?"

"E drejtë," tha Bajroni. "E dini, menaxheri im më këshillon për këtë. Unë kam shkruar gjëra për të. Më janë dhënë aktivitete për të bërë për ta korrigjuar atë. Por problemi është se unë thjesht shkoj më thellë dhe nuk prodhoj ."

"Dëgjo, Bajron, lëri ato aktivitete mënjanë. Harroji të gjitha problemet që duhet të rregullohen. Ne nuk do të rregullojmë asgjë tani për tani. Ne duam një infuzion, ne duam një stimul. Ne duam një shpërthim shitjesh për të të nxjerr nga bodrumi dhe të të vendosë atje ku të takon në renditjen e sipërme të shitësve. Më vonë, kur të kemi luksin dhe të jemi të mërzitur dhe nuk mund të kuptojmë se çfarë të bëjmë në seancat e stërvitjes, ne mund të marrim një dobësi dhe të luajmë me të, për kënaqësinë e tij të pastër. Por tani për tani, ne nuk do ta bëjmë atë. Ja çfarë do të bëjmë. Ne do të pranojmë një gjë:  "Nuk do të jemi të shkëlqyeshëm në asnjë gjë derisa të kënaqeni. Ne duam të zbulojmë se në çfarë jeni tashmë i mirë dhe ne duam të ndërtojmë mbi këtë."

"Epo, një nga pikat e mia të forta është të jem shitës aktiv," tha Bajroni. "Më pëlqen të jem pranë njerëzve. Unë jam i keq në telefon, jam i keq me fakset, jam i keq me e-mail. Por personalisht, unë thjesht mund të mbyll marrëveshje, mund të flas, mundem të zgjerohem, mund të shes, mund të blej dhe të shes atë që blej..."

"Në rregull, shkëlqyeshëm. Pra, në vend që të rregulloni çështjen e telefonit dhe të rregulloni çështjen e postës elektronike, le t'i lëmë ato mënjanë për momentin. Përdorini ato vetëm nëse duhet për të marrë një takim. Mos i përdorni për të shitur asgjë. Ne duam për të rritur atë në të cilën jeni të mirë. Dilni atje, ulu me njerëzit. Vazhdoni ta rritni atë dhe bëhuni edhe më mirë në të. Mos thuaj "Unë jam tashmë i mirë në të, dhe kjo është kaq". Sigurisht që je i zoti në këtë, por mënyra se si do të jesh vërtet i jashtëzakonshëm në këtë fushë është të shndërrohesh në të mirë, të bëhesh i shkëlqyeshëm në atë gjë, sepse je më shumë se dy të tretat e rrugës për atje. Sepse ju jeni tashmë i mirë në të."

Ajo që ne donim të largonim nga Bajroni është ky mendim: " Unë jam i padobishëm në atë që bëj." 

Për të qenë motivues të mëdhenj, duhet ta shikojmë sjelljen njerëzore ndryshe. Ne jemi mësuar në mënyrën e gabuar që kur ishim të rinj! Nëse ne kemi marrë një A në shkencë, por ne e kemi humbur anglishten, prindërit tanë thanë: "Hej, nuk më interesojnë notat tuaja të tjera, ajo që vërtet duhet të bëni është të punoni shumë për anglishten tuaj, sepse ju e hodhët atë. Kështu që ju do ta përqendroni jetën tuaj në anglisht për një kohë."

Gjatë gjithë jetës sonë, ne jemi mësuar se mënyra për të arritur sukses është të marrësh diçka për të cilën nuk je i zoti dhe ta ndryshosh atë. Merrni dobësitë tuaja dhe kaloni kohë me to në mënyrë që të mund t'i çoni dobësitë tuaja në "normale".

A e dini se sa pak efekt ka në produktivitetin e dikujt nëse ai merr dobësitë e tij dhe punon shumë dhe në fund i kthen ato nga "nënnormale" në "normale"?

Gjatë gjithë jetës na është mësuar se kur jemi të mirë në diçka, thjesht do të thotë se është e lindur. Prindërit tanë thonë: "Oh, ai është shumë i mirë në piano. Ai duhet të ketë marrë dhjetë nga gjyshi i tij, ai duhet ta ketë trashëguar atë, ai ka një talent të natyrshëm për këtë." Pra, ne jemi mësuar të mos përqendrohemi në të. Ne jemi mësuar se kjo do të jetë në rregull në vetvete. Njerëzit na thonë: "Ju me të vërtetë duhet t'i kushtoni vëmendje të gjitha gjërave në të cilat jeni keq!"

Jennifer ishte në një staf shitjesh që ne po stërvitnim, dhe ajo ishte disi e frikësuar, sepse stafi i shitjeve kishte shumë djem të shquar, të bukur, të veshur mirë të tipit të vëllazërisë dhe vajza të tipit shoqërues. Jennifer ishte më shumë një person i turpshëm. Ajo ishte shumë e zgjuar dhe shumë e dhembshur, por thjesht nuk mund ta detyronte veten të bënte gjërat siç bënin shitësit e tjerë. Dhe kështu ajo ishte e frustruar, dhe gjithçka që përpiqej të bënte ishte të punonte për dobësitë e saj, dhe sa herë që e takonim, ajo sillte këtë listë të gjatë të gjërave për të cilat nuk ishte e mirë.

“Këto janë gjërat për të cilat dua të flas”, tha Jennifer. "Këto janë shtatë gjërat kryesore për të cilat jam e tmerrshme."

"Hidhe atë listë".

"Çfarë?"

"Ne nuk na intereson ajo listë. Ne me të vërtetë nuk na intereson. Ju nuk do të ishit këtu nëse nuk do të kishit aftësitë bazë për të qenë këtu. Kështu që ndalojeni. Ja çfarë do të dëshironim të bënit. Mendoni dhe kthehuni për pak kohë. Mendoni për jetën tuaj. Kur keni qenë vërtet e lumtur? Nëse mund të shikoni prapa dhe të vini në kontakt me momentet e jetës tuaj kur keni qenë vërtet të lumtur, do të na japë disa të dhëna se ku të shkojmë nga këtu ."

"Epo, unë kam qenë një kameriere jo shumë kohë më parë, para se të vija këtu," tha Jennifer. "Kishte një restorant në të cilin punoja, fillimisht nuk më pëlqeu, por më në fund thjesht më pëlqeu. Më pëlqeu shumë. Ishte sikur të isha në parajsë, sapo u bëra shumë mirë në të. U shërbeja klientëve dhe po merrja porositë e tyre dhe merrja bakshishet më të mëdha nga kushdo atje. Ishte thjesht e mrekullueshme. Ndjehej si një kërcim, si një muzikal. Gjithashtu, paratë që vinin tek unë ishin më të mëdha se kushdo tjetër atje."

"Ne kemi goditur diçka këtu!"

"Epo, unë nuk mund ta bëj këtë," tha Jennifer. "Kam fatura për të paguar, kam fëmijë. Nuk mund t'i kthehem asaj. Nuk ka pagesa, para të mjaftueshme atje, pavarësisht sa i mirë jeni. Unë duhet ta bëj këtë. Unë duhet të marr llogaritë e mëdha. Unë duhet të marr komisionet e mëdha që di se mund të bëj."

"Pra, ne do ta bëjmë këtë. Ne do të shkojmë me dëshirën tuaj."

"Epo, dëshira ime është të pres në tavolina dhe t'u shërbej njerëzve."

"Po! Pra, kjo është ajo që do të bësh. Kjo është kush do të jesh. Do të shërbesh. Do të marrësh porosi. Do të prezantosh menutë. Do të shpjegoni se si janë pjatat. Ju do të pyesni klientët se çfarë u pëlqen. Ju do t'u jepni atyre opsione dhe i njëjti person që ishit në restorantin e restoranteve, do të jeni në këtë situatë shitjeje. 'Do të shfrytëzoni të njëjtën dashuri për të shërbyer dhe paraqitur opsione, dhe për të përmbushur porositë. Kjo do të jeni ajo që jeni, por do ta bëni në këtë kontekst, duke shitur këtë produkt. Dhe kur të hyni në biseda telefonike, ti do të jesh kështu, do të jesh personi që dëshiron të dijë se si mund të ndihmoni. Jo një shitëse. Nuk është fare shitëse. Do të përdorni të gjitha fjalët që keni përdorur kur keni qenë një kameriere e lumtur. Nuk jeni gati? Do të isha e lumtur të kthehesha. Merrni kohën tuaj. Unë dua që ju të dini se çfarë është këtu. Unë dua që ju të dini se cilat janë të veçantat, në mënyrë që të merrni vendimin tuaj.' Dhe eja nga ky këndvështrim. Kjo është ajo që ju jeni. Kjo është një mënyrë të qenurit që ke dashur të jesh. Dhe ju mund të jeni këtu. Ju mund të shërbeni në vend që të shisni, dhe do të funksionojë për ju."

Dy ose tre muaj më vonë, Jennifer ishte jashtëzakonisht mirë. Ajo kishte bërë një përparim të jashtëzakonshëm. Ajo erdhi dhe u fut në të gjithë punën nga një këndvështrim krejtësisht tjetër. Ajo mori atë që donte të bënte më shumë, dhe e bëri këtë gjatë gjithë ditës. Ajo mori atë që e dinte tashmë se ishte e mirë, mori një forcë dhe e çoi atë nga e mira në të shkëlqyer.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

A jeni veprues apo ndjesues? 

"Njerëzit mund të ndahen në dy klasa: ata që shkojnë përpara dhe bëjnë diçka, dhe ata njerëz që rrinë të qetë dhe pyesin, pse nuk u bë ndryshe?"

-Oliver Wendell Holmes

Shumica e menaxherëve nuk i bëjnë gjërat sipas përparësisë, ata i bëjnë gjërat sipas ndjenjave. Kështu ecën dita e tyre. (Meqë ra fjala, kjo është pikërisht mënyra se si jetojnë foshnjat. Ata jetojnë nga ndjenja në ndjenjë. A u vjen të qajnë? A u pëlqen të qeshin? A u pëlqen të kenë naze? Kjo është jeta e një foshnjeje.)

Menaxherët profesionistë ndahen në dy kategori: bërësit dhe emocionuesit. 

Bërësit bëjnë atë që duhet bërë për të arritur një qëllim që ata vetë e kanë vendosur. Ata vijnë në punë duke planifikuar gati atë që duhet bërë.

Ndjenjat, nga ana tjetër, bëjnë atë që duan të bëjnë. Personat që ndiejnë e marrin me vete temperaturën e tyre emocionale gjatë ditës, duke kontrolluar veten, duke kuptuar se çfarë ndiejnë të bëjnë tani. Jetët e tyre, rezultatet e tyre, siguria e tyre financiare janë të gjitha të diktuara nga luhatjet e ndjenjave të tyre. Ndjenjat e tyre do të ndryshojnë vazhdimisht, natyrisht, kështu që është e vështirë për një person që ndjen të ndjekë diçka deri në një përfundim të suksesshëm. Ndjenjat e tyre ndryshojnë nga shumë gjëra: bioritmet, shqetësimet e stomakut, një filxhan kafe e fortë, një telefonatë e bezdisshme nga shtëpia, një kamariere e vrazhdë në drekë, një i ftohtë, pak dhimbje koke, një mendim. Ato janë forcat diktuese, komandantët e jetës së një ndjesie.

Një veprues tashmë e di paraprakisht se sa kohë do të shpenzohet në telefon, sa në terren, cilët punonjës do të kultivohen atë ditë, çfarë marrëdhëniesh do të forcohen, çfarë komunikimesh duhet të bëhen. Bërësit përdorin një sistem me tre hapa për të garantuar suksesin:

1. Ata kuptojnë se çfarë duan të arrijnë. 

2. Ata kuptojnë se çfarë duhet bërë për të arritur.

3. Ata e bëjnë atë.

Kjo nuk është një teori, ky është sistemi aktual i vëzhguar i përdorur nga të gjithë super-arritësit pa dështuar.

Një emocional që vepron sipas ndjesisë së çastit është i humbur në një jetë misterioze me pasoja të papritura dhe probleme dëshpëruese. Një i tillë pyet: "A më pëlqen të bëj telefonatat e mia tani?" "A kam dëshirë të shkruaj atë falënderim?" "A jam rehat të flas me atë person tani?" Nëse përgjigja është jo, atëherë "ndjesuesi" vazhdon të zbresë në listë, duke pyetur: "A kam dëshirë të bëj diçka tjetër?"

Një "ndjesues" jeton brenda kësaj linje hetimi gjatë gjithë ditës. Në të kundërt, një veprues ka vetëbesim të lartë. Një veprues gëzon shumë kënaqësi gjatë ditës, edhe pse disa prej tyre u paraprinë nga shqetësimi.

Një ndjesues pothuajse gjithmonë përpiqet të jetë rehat, por kurrë vërtetë i kënaqur. Një veprues e njeh gëzimin e vërtetë e të thellë që e dinë vetëm super-arritësit e jetës.

Një ndjesues beson se gëzimi është për fëmijët dhe se jeta për një të rritur është një sherr i vazhdueshëm. Një veprues përjeton gjithnjë e më shumë fuqi çdo vit të jetës.

Një ndjesues ndihet gjithnjë e më pak i fuqishëm me kalimin e viteve.

Aftësia juaj për të motivuar të tjerët rritet në mënyrë eksponenciale ndërsa reputacioni juaj si veprues rritet. Ju gjithashtu merrni më shumë dhe më shumë qartësi rreth kujt janë ata që bëjnë dhe ndjejnë në ekipin tuaj. Pastaj, ndërsa modeloni dhe shpërbleni të bërit, ju gjithashtu filloni të frymëzoni ndjesitë në ekipin tuaj për të qenë bërës në vazhdimësi.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Më trego një njeri që nuk mund të shqetësohet për të bërë gjëra të vogla dhe unë do t'ju tregoj një njeri që nuk mund t'i besohet të bëjë gjëra të mëdha."

-Lawrence D. Bell, themelues i Bell Aircraft

Metodat motivuese të Rodney Mercado nuk janë vetëm metodat më efektive për mësimin e muzikës, por për çdo gjë tjetër.

Profesor Mercado ishte një gjeni në 10 fusha të ndryshme, duke përfshirë matematikën, ekonominë, sociologjinë, antropologjinë dhe historinë e muzikës.

Scott kujton: Një herë, u befasova që po merrja një mësim ekonomik brenda mësimit tim të muzikës. Mercado u kthye nga unë dhe më tha, "Epo, Scott, ju e dini, matematika është shumë, shumë e thjeshtë. E gjitha bazohet në mbledhjen. Por shumica e njerëzve e humbasin këtë. Pra, nëse mësoni se si të bëni një plus një është e barabartë me dy, do i keni gjërat më të thjeshta. Gjithçka. në matematikë rrjedh nga kjo.

Ai ishte gjithmonë i fokusuar në bazat.

Ashtu kur ai erdhi për të ndihmuar grupin tonë të dhomës në përgatitjen për të interpretuar një pjesë. Nën drejtimin e tij, ne kaluam gjithë orën duke punuar në dy masat e para të kësaj pjese. Ne vazhdonim t'i shkonim pa pushim dhe çdo herë ai na kërkonte të eksploronim një mundësi të re.

"Si do të dëshironit të krijoni më shumë zë këtu?" do të pyeste ai. Dhe pastaj ai do të na jepte ide se si ne mund ta bënim këtë. Dhe deri në fund të orës, gjithçka që kishim bërë ishte të punonim në dy masa të një pjese që ndoshta kishte 80 masa muzikore. Pastaj, në fund, ai tha: "Mirë, tani le të luajmë të gjithë."

E gjithë performanca dhe i gjithë grupi ynë u transformuan. E luajtëm bukur të gjithë!

Kjo më tregoi fuqinë e bazave. Mos i shkelni ato. Ngadalësoni njerëzit tuaj dhe bëjini gjërat hap pas hapi, duke marrë bazat e duhura, duke vendosur bazat mendore.

Ne po stërviteshim me një klient kohët e fundit në takimin e menaxherëve të kompanisë së tij dhe dy persona nuk u paraqitën në kohë në takim. Drejtori Ekzekutiv donte të nxitonte në takim dhe "të fliste me njerëzit që nuk u shfaqën" më vonë.

Por ne e ngadalësuam atë dhe patëm fokusin e të gjithë grupit, ngadalë dhe rrënjësisht, se si ta trajtojmë këtë vonesë dhe mungesë dhe mungesën e angazhimit nga këta dy drejtues. Në këtë proces, ne patëm një sërë momentesh përparimi për menaxherët e tjerë mbi natyrën e angazhimit dhe u shfaq një politikë më e re, më kreative.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Performanca është realiteti juaj. Harroni gjithçka tjetër."

-Harold Geneen, CEO, ITT

Mund ta imagjinoni të luani një lojë në të cilën nuk e dini se si është shënuar? Apo të konkurrosh para gjyqtarëve kur nuk i njeh kriteret e tyre? Dhe kur gjyqtarët nuk do t'ju tregojnë për një kohë të gjatë se si keni vepruar? Ky do të ishte makthi i një atleti.

Ne u ulëm në një takim të drejtuar nga Megan, e cila e kishte të vështirë të motivonte ekipin e saj për të arritur qëllimet e pritura të kompanisë.

"Pikërisht si po ia dalim tani?" Anëtari i ekipit të saj Clarence e pyeti Meganin nga fundi i tryezës rreth së cilës ishim ulur të gjithë për takimin e ekipit.

"Oh, nuk e di, Clarence," tha Megan. "Unë nuk e kam parë ende printimin. Kam një ndjenjë që po ecim shumë mirë këtë muaj, por nuk kam arritur ende te numrat."

Ju mund të shihni pamjen në fytyrën e Clarence. Ishte një kryqëzim mes zhgënjimit dhe dhimbjes.

Më vonë, ne u takuam vetëm me Meganin dhe i shpjeguam asaj pse ajo duhej të ndryshonte qasjen e saj menjëherë nëse kishte ndonjë shpresë për të motivuar Clarence dhe shokët e tij të ekipit. Ajo duhej të dinte rezultatin.

“Thjesht nuk më pëlqejnë numrat”, tha Megan. "Unë kurrë nuk kam patur përvojë të mirë me numrat. Unë nuk jam lloji i personit që merret me numra."

"Pavarësisht nëse ju pëlqejnë numrat apo jo, nëse jeni në një pozicion drejtues, është e domosdoshme të keni njohuri për numrat për ekipin tuaj. Nuk ka asnjë mënyrë që të keni një ekipi të motivuar këtu, Megan, derisa të bëni detyrat e shtëpisë, vendosni numrat para jush dhe flisni për ato numra kur flisni me njerëzit tuaj. Nëse ju jeni trajneri i tyre, flisni për lojën dhe rezultatin." "Epo, unë kam luajtur pak basketboll në shkollë të mesme," tha Megan. "Ndoshta mund ta lidh me këtë."

"Imagjinoni trajnerin tuaj të basketbollit gjatë një loje. Skuadra juaj vjen në fushë, është vonë në lojë dhe trajneri juaj thotë: "Tani nuk e kam parë tabelën e rezultateve për një kohë, kështu që nuk e di sa pikë kemi. A jemi poshtë apo jemi lart? Gjithsesi, këtu janë disa lojëra që mendoj se duhet t'i bëjmë pas pushimit."

Megan buzëqeshi dhe tha: "Ky do të ishte një trajner në të cilin nuk do të kisha asnjë besim!"

"Pse jo, Megan?"

Megan nuk tha asgjë.

"A nuk je ti ai trajner, Megan?"

Megan tha, "Unë mendoj se e kuptoj se çfarë do të thuash. Trajnerët e mi më të mirë ishin njerëz që shpërblenin numrat dhe u emocionuan nga rezultatet."

"Po! Udhëheqësit e mëdhenj janë të njëjtë. Ata janë liderë që thërrasin anëtarët e ekipit dhe thonë: "Hej, sapo mora numrat tuaj për javën e kaluar. Uau, kjo është më mirë se sa keni bërë gjatë gjithë vitit!" Këta janë liderët që njerëzit duan të ndjekin, sepse ata gjithmonë e dinë nëse po fitojnë apo humbasin. Ata e dinë gjithmonë rezultatin."

Ne i kujtuam Meganit që më herët në takimin e ekipit të saj ajo i kishte thënë grupit të saj, "Epo, ju djema po përpiqeni vërtet shumë dhe unë e di që po bëni përpjekje. Unë kalova me makinë mbrëmë dhe pashë dritat tuaja të ndezura vonë, kështu që unë me të vërtetë e admiroj atë që po përpiqeni të bëni në kolegj." Ne i thamë asaj se ajo mund të ishte në drejtimin e gabuar me atë qasje.

"Çfarë kishte të keqe me thënë këtë?" pyeti Megan.

“Është e gabuar sepse respekti për arritjet zëvendësohet me respektin për “përpjekjen”. Megan, dëgjo, ne kemi një frazë në gjuhën e shoqërisë sonë që e përmbledh atë. Kur dikush është me dashje mendjemprehtë dhe joefektiv, ne themi se ai person 'nuk e di rezultatin'. Pse? Sepse 'njohja e rezultatit' është hapi i parë në të gjitha arritjet."

Ajo që ne donim të shihte Megan ishte se ky gabim i saj ishte i korrigjueshëm menjëherë. Ishte vetëm gabimi për të mos parë disa numra përpara se të dërgoni një e-mail ose të bëni një telefonatë.

Por ky gabim i vogël do t'i japë skuadrës së saj përshtypjen se ata janë këtu për arsye të tjera përveç fitores dhe arritjes së qëllimeve të sakta.

Trajneri duhet të jetë ai që do t'i shpjegojë ekipit me saktësi të jashtëzakonshme se cili është rezultati, në fakt sa kohë ka mbetur dhe saktësisht se si bazohet strategjia në këto shifra. Kur keni një ekip të bazuar në numra, ju e dini kur jeni duke fituar, ju e dini kur keni pasur një ditë të mirë, ju e dini kur jeni duke pasur një ecuri të mirë dhe ju e dini kur nuk jeni.

Kjo krijon një ndjenjë të mrekullueshme se nuk ka asnjë axhendë të fshehur nga ky lider. Prandaj, kërkoni mënyra, ndërsa komunikoni me njerëzit tuaj, për të përmirësuar dhe rritur mënyrën e matjes së tyre dhe, veçanërisht, për të rritur ndërgjegjen e asaj matjeje.

Por duhet të vijë nga ju. Ju nuk mund të prisni që politika e kompanisë të ndryshojë. Kjo është ajo që bëjnë shumica e njerëzve. Ata presin që menaxhmenti i tyre të dalë me një lloj sistemi të ri, libra të rinj rezultatesh, postera të rinj, diçka e tillë. Por mos e bëni këtë. Mos prit. Kjo vjen nga ju. Duhet të jetë risia juaj personale për të gjetur më shumë mënyra për të mbajtur rezultatin. Në këtë mënyrë, njerëzit do ta lidhin atë me ju dhe do të dinë se sa shumë do të thotë për ju. A ka ndonjë gjë që dëshironi të përmirësohet? Gjeni mënyra për ta gjurmuar atë, për të mbajtur rezultatin. Dashuria për lojërat që është në çdo qenie njerëzore është diçka që ju mund të përdorni. 

Sa më shumë t'i matni gjërat, aq më të motivuar janë njerëzit tuaj për t'i fituar ato lojëra.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Komunikimi

"I mbytur në të dhëna, por i uritur nga informacioni."

-Ruth Stanat, Konsulente Globale e Biznesit

Ne jetojmë në epokën e informacionit. Njerëzit  përdorin mendjen e tyre në mënyrë krijuese dhe produktive gjatë gjithë ditës. Ata nuk po gërmojnë vetëm tunele; të gjithë komunikojnë për të jetuar.

Tani, më shumë se kurrë më parë, komunikimi është gjaku i tyre. Është gjaku i çdo organizate dhe shoqërie. Megjithatë, shumë organizata ia lënë pjesën më të madhe të komunikimit rastësisë, "logjikës së shëndoshë" ose traditave të vjetra që nuk funksionojnë më për t'i mbajtur të gjithë të informuar dhe të përfshirë.

Komunikimi është burimi i besimit dhe respektit brenda çdo shoqërie dhe organizate, ndaj le t'i vendosim të gjitha kartat në tavolinë sa më shpesh të jetë e mundur.

Kur rrisim ndërgjegjësimin tonë për komunikimin, komunikimi përmirësohet. Kur marrim përgjegjësinë e plotë për mënyrën se si komunikojmë, shoqëria përmirësohet.

Autoriteti drejtues Warren Bennis thotë: "Udhëheqësit e mirë i bëjnë njerëzit e tyre të shohin se janë në zemër të gjërave, jo në periferi. Të gjithë mendojnë se ai ose ajo bën një ndryshim në suksesin e organizatës dhe shoqërisë. Kur kjo ndodh njerëzit ndihen të përqendruar dhe kjo i jep kuptim punës së tyre”.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Mos jini shumë të ndrojtur dhe të turpshëm për veprimet tuaja. E gjithë jeta është një eksperiment. Sa më shumë eksperimente të bëni, aq më mirë."

-Ralph Waldo Emerson

Një nga ankesat më të zakonshme të drejtuesve të sotëm është kjo: Njerëzit që ata mbikëqyrin urrejnë të bëjnë ndryshime edhe pse u kërkohet vazhdimisht në këtë mjedis biznesi shumë konkurrues. Më pas drejtuesit i heqin flokët duke u përpjekur të realizojnë ndryshimet e nevojshme.

Mënyra se si ne përgjigjemi është se mund të ndihet e vështirë të inkurajosh njerëzit të ndryshojnë. Por provoni këtë mundësi: njerëzve mund të mos u pëlqejë të ndryshojnë, por u pëlqen të eksperimentojnë!

Siç ka vërejtur konsulenti i biznesit dhe gazetari Dale Dauten, "Eksperimentimi nuk dështon kurrë. Kur provon diçka dhe rezulton të jetë një ide e keqe, nuk kthehesh kurrë atje ku e nise. Ke mësuar diçka. Nëse asgjë tjetër, kjo ju bën të vlerësoni atë që keni bërë më parë. Kështu që unë mendoj se është e vërtetë që eksperimentet nuk dështojnë kurrë."

Pra, në bizneset që ne i drejtojmë, nuk ka kurrë ndryshime. Megjithatë, bizneset e klientëve tanë po eksperimentojnë vazhdimisht për të gjetur atë që funksionon më mirë për punonjësit, biznesin dhe klientin. Ekzekutivët thjesht u thonë ekipeve të tyre: "Ky është një eksperiment për të parë nëse funksionon më mirë për ju dhe klientët tanë. Shkëlqyeshëm, ne do të vazhdojmë ta bëjmë atë. Nëse jo, atëherë ne do ta modifikojmë ose do ta heqim qafe."

Dhe për sa kohë që e monitoroni dhe merrni reagime, do të zbuloni se rezistenca e modës së vjetër ndaj ndryshimit shkrihet, sepse punonjësit tuaj vërtet shijojnë një eksperiment të mirë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Mënyra më e mirë për të dalë nga diçka është gjithmonë përmes saj.

- Robert Frost

Tema numër një për të cilën udhëheqësit na kërkojnë të flasim këto ditë është: Si i motivoni të tjerët kur keni menaxhim të dobët të kohës? Kjo ishte e vërtetë për Carlos, i cili drejtoi një ekip ndërmjetësish.

“Me gjithçka që më fluturon, gjithçka që më vjen, të gjitha telefonatat që marr, të gjitha detyrimet që kam, mund të përdor vërtet edhe 10 orë të tjera në ditë”, tha Carlos.

Ne qeshim: "Kjo është e vërtetë për të gjithë, Carlos. Mos mendoni se jeni unik. Riprogramoni dhe sillni veten në fokus. Rinisni mendjen tuaj. Filloni nga e para."

Të gjithë njerëzit e talentuar në këtë treg global kanë më shumë për të bërë sesa kanë kohë për të bërë. Ky nuk është në të vërtetë një problem. Është një fakt emocionues i jetës.

"Por është shumë, shumë joshëse t'i nënshtrohesh ndjenjës së të qenit i mbingarkuar," tha Carlos. "Është joshëse të futesh në atë mentalitet të viktimës të të qenit i "mbytur".

"Mjaft e vërtetë. Pra, rigrupohuni dhe merrni pamjen nga 30,000 këmbë. Ngrihuni lart. Ngrihuni lart!"

"Por e vërteta është, unë jam mbytur," bërtiti Carlos. Nuk mund të bëj asgjë. Ju merrni një kërkesë tjetër, ka një program tjetër që duhet të zbatohet, ka një formular tjetër që duhet të plotësohet, dhe unë jam gati të ngrij duart dhe të them: "Si ta bëj këtë?" "

"Carlos, dëgjo. Merre kontrollin për momentin. Sistemi më i thjeshtë që mund të gjesh për menaxhimin e kohës do t'ju shërbejë si udhëheqës. Mbajeni të thjeshtë."

"Pse duhet të jetë e thjeshtë?" pyeti Carlos. "Duket sikur kam nevojë për një zgjidhje më komplekse për një grup sfidash komplekse."

"Sepse pavarësisht se çfarë të bëni, nuk mund ta ndaloni këtë të vërtetë të vetme për lidershipin: do të të ndjekin, do të të flasin dhe do të të ndërpresin. 

Carlos nuk tha asgjë.

“Ti thjesht mund të bëhesh viktimë dhe të thuash: “Nuk mund ta përballoj, thjesht ka shumë për të bërë”. Kjo nuk kërkon imagjinatë, nuk kërkon guxim dhe është thjesht mënyra më e lehtë të ankoheni për situatën tuaj. Ndoshta edhe t'u ankohen njerëzve të tjerë, udhëheqësve të tjerë, menaxherëve të tjerë, anëtarëve të tjerë të familjes; ata të gjithë do të të simpatizojnë dhe madje mund të thonë, 'Duhet të largohesh nga ajo punë."

Carlos filloi të tundte me kokë në shenjë dakordësie.

"Kjo ndodh," tha Carlos. "Por kjo nuk më ndihmon të kënaqem me punën time: të kem miqtë dhe familjen që më përgjigjen se duhet të largohem nga biznesi. Kjo e bën dy herë më të vështirë."

"E drejtë! Pra, ka një mënyrë tjetër për të bërë, dhe kjo është duke mbajtur sistemin më të thjeshtë të mundshëm të menaxhimit të kohës në jetën tuaj. Ky është ai që ne rekomandojmë dhe është ai me të cilin shumica e udhëheqësve kanë pasur më shumë fat. Është kështu e thjeshtë, mund ta përmbledhësh në dy fjalë, nëse duhet. Fjalët janë këto: më e keqja e para!"

"Më e keqja e para?"

"Pikërisht. Shkruaj!"

Ne punuam me Carlos për një kohë të gjatë për ta bërë atë të kuptonte se mënyra më e mirë për të menaxhuar kohën e tij ishte të mos e mendonim atë si menaxhim të kohës, por ta mendonim atë si menaxhim të prioriteteve. Sepse ai nuk mund të "menaxhojë kohën". Ai nuk mund t'i shtojë më kohë ditës së tij.

Por ai mund të menaxhojë prioritetet dhe gjërat që ai zgjedh të bëjë.

“Më e keqja e para”, tha Carlos. "Shpjegoje përsëri. Çfarë do të thotë?"

"Shkruani në një copë letre të gjitha gjërat që dëshironi të bëni ditën e ardhshme, Carlos. Ndoshta i keni shkruar mbrëmë, por këto janë të gjitha gjërat që ju e dini se do të dëshironit t'i bënit. Lista nuk ka pse të jetë perfekte. Mund të jenë të gjitha llojet e stenografive, dhe pak fotografi dhe vizatime, të gjitha mbi një copë letre të gërvishtur. Pastaj ju zgjidhni, midis të gjitha këtyre gjërave, të vetmen gjë që është më sfiduese dhe më e rëndësishme. E vetmja gjë që do të donit është të mos duhej ta bënit."

"Si mund ta di me siguri se çfarë është kjo? Dhe si do të përmirësojë kjo, në planin afatgjatë, në motivimin e njerëzve të mi? A nuk është kjo fusha e specialitetit tuaj?"

"Po është, por derisa ta heqësh këtë, nuk do të motivosh askënd. Duhet të kesh një vend të sigurt për të ardhur. Një vend të organizuar brenda vetes."

“Mirë, mirë, e di këtë, por si ta zgjedh një gjë për t'u përqëndruar?"

"Cila është ajo një gjë që ka shumë të ngjarë ta shtyni? Cila është gjëja juaj më e rëndësishme për të bërë, gjëja që duhet bërë me të vërtetë; jo domosdoshmërisht gjëja më e urtë, por më e rëndësishmja?"

"Oh," tha Carlos, "Unë mendoj se po e shoh këtë. Ajo gjë që më dhemb më shumë të mendoj. Kjo është ajo që unë zgjedh të bëj së pari."

"Kjo eshte."

Shumica e menaxherëve janë si Carlos. Ata nuk kanë një sistem të thjeshtë. Ata thjesht i përgjigjen çdo gjëje që është më urgjente. Gjatë gjithë ditës ata pyesin veten: "Çfarë duhet të trajtohet tani?" Dhe shumë kohë, gjërat e vogla urgjente që dalin si përgjigje për këtë pyetje janë vërtet të vogla. Janë gjëra të çuditshme, vetëm telashe.

"Por a nuk duhen bërë gjërat e vogla?" pyeti Carlos.

"Po, duhet të bëhen, por ndërkohë ju po lini gjëra të rëndësishme pas. Shumë herë është edhe më efektive të fikni telefonat, të largoheni nga e-mail-i juaj, zgjidhni diçka që është e rëndësishme dhe bëjeni atë derisa të përfundojë dhe lëreni urgjencën të varur diku."

"Unë e di se ka gjithmonë diçka që më ha në fund të mendjes time," tha Carlos. "Kjo vazhdon të shfaqet, vazhdoj të mendoj për të. Më pengon gjërat që po bëj."

"Tani je në rrugën e duhur, Carlos! Nuk mund të përqendroheni në mënyrë të qetë dhe të gëzuar për gjërat që po bëni sepse në fund të mendjes tuaj, kjo gjë e rëndësishme është aty. Kur shkoni në shtëpi natën , gjëja që të bën më të lodhur, më së shumti të jep ndjenjën se nuk ke kaluar një ditë të mirë, është ajo një gjë që nuk e ke bërë, por do të dëshiroje ta kishe."

"E drejtë. Djalë e di."

"Pra, kjo është ajo që dëshironi të futeni në kategorinë e gjërave që janë së pari më e keqe: Ju dëshironi të zgjidhni atë gjë që është e vështirë për t'u bërë, që do të donit ta kishit përfunduar. Ju dëshironi ta bëni atë numër një. Prioriteti i parë: "Asgjë nuk bëhet derisa të bëhet kjo."

Kaluan javë dhe Carlos luftoi me sistemin, por më në fund u ngroh me të pas shumë e shumë stërvitjeje. Pasi Carlos më në fund e kishte bërë zakon sistemin "më e keqja e  para", ai ndjeu një liri që nuk e kishte ndjerë kurrë më parë. Njerëzit përreth tij u frymëzuan nga fakti se sa i çliruar po bëhej çdo ditë se më parë ngaqë që kishte bërë gjënë më të vështirë. Carlos do ta trajtonte gjënë e tij më të rëndësishme si gjënë e tij të parë, dhe më pas do të jetonte sikur pjesa tjetër e ditës të ishte një copë tortë. Energjia e tij u rrit. Së shpejti ai po u mësonte të tjerëve të njëjtin sistem.

Ai telefonoi disa muaj më vonë për të dhënë një përditësim mbi jetën e tij të sapo u përqendruar në udhëheqje. "Unë jam vërtet i çliruar nga kjo," tha Carlos. "Nëse dikush më thotë: 'A do të ulesh dhe do të flasësh me mua për këtë çështje?' Dhe pasi unë kam bërë gjënë time më të keqe tashmë, mund të them 'Sigurisht, sa kohë ju duhet? Le te flasim."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Unë kurrë nuk u dhashë atyre ferrin. Unë them vetëm të vërtetën dhe ata mendojnë se është ferri."

-Harry S. Truman

Në mënyrë të pandërgjegjshme, menaxherët pa zakone drejtuese shpesh do të kërkojnë, mbi të gjitha, të pëlqehen. Në vend që t'i mbanin njerëzit përgjegjës, ata i lanë ata të dalin nga grepi. Ata u japin atyre që nuk performojnë ndjenjën e shqetësimit se gjithçka është në rregull. Ata janë menaxherë që kërkojnë miratim dhe jo sukses.

Por ky zakon ka një pasojë të rëndë. Kjo çon në mungesë besimi në vendin e punës. Mungesa e besimit është problemi më i zakonshëm, është "çështja" më kryesore në anketat e punonjësve.

Një udhëheqës i vërtetë nuk fokusohet në përpjekjen për t'u pëlqyer. Lideri i vërtetë fokusohet në praktikat dhe komunikimet që çojnë në respektimin.

Është një qëllim krejtësisht i ndryshëm që çon në rezultate krejtësisht të ndryshme. (Unë nuk jam i motivuar nga ju sepse më pëlqeni; unë jam i motivuar nga ju sepse ju respektoj.)

Pyetja kryesore e brendshme të cilës i kthehet lideri është: "Nëse do të menaxhohesha nga unë, çfarë do të kisha më shumë nevojë për udhëheqësin tim tani?"

Përgjigja e kësaj pyetjeje ndryshon, por më së shpeshti është:

1. E vërteta, të dini të vërtetën.

2. Komunikimi i plotë dhe i qartë për atë që po ndodh me mua dhe me ne.

3. Mbajtja e të gjitha premtimeve, veçanërisht ato të voglat (“Do të të kthehem nesër me këtë”) vazhdimisht, madje edhe me fanatizëm. Jo disa premtime, jo një përqindje e lartë premtimesh, jo një përpjekje e mirë në kolegj, por të gjitha premtimet. Kur një premtim nuk mund të mbahet (sidomos një i vogël), lëshohet një falje e menjëhershme, përditësim dhe një premtim i ri dhe më i mirë.

Një udhëheqës i vërtetë nuk përpiqet të bëhet shoku i madh i të gjithëve, megjithëse ai ose ajo vlerëson të qenit optimist dhe të gëzuar në komunikim.

Një udhëheqës i vërtetë nuk është tepër i shqetësuar për të qenë gjithmonë i pëlqyer, dhe madje është i gatshëm të përfshihet në biseda shumë të pakëndshme në emër të të qenit i drejtë dhe i plotë. Një udhëheqës i vërtetë e sheh këtë aspekt të udhëheqjes në terma shumë seriozë, të rritur dhe nuk përpiqet të minimizojë përgjegjësinë për udhëheqjen. Udhëheqësit e vërtetë nuk përpiqen të krijojnë miqësi të papërshtatshme private me anëtarët e ekipit që paguhen për të udhëhequr. Një lider i vërtetë gëzon të gjitha elementet e përgjegjshmërisë dhe përgjegjësisë dhe e shndërron matjen dhe menaxhimin e performancës në një aventurë biznesi të lartë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Sa më shumë rritem, aq më shumë urtësi gjej në rregullin e lashtë të marrjes së gjërave të para. Një proces që shpesh e redukton problemin më kompleks njerëzor në një proporcion të menaxhueshëm."

-Dwight D. Eisenhower

Kur jam duke menduar për shtatë gjëra në vend të një gjëje, po përpiqem t'i mbaj ato mënjanë në kokën time ndërsa përpiqem të të dëgjoj ty, por me të vërtetë nuk mundem sepse sapo kam menduar për tre gjëra të tjera që më duhen. 

Kështu që unë e shikoj orën time nja dy herë ndërkohë që ti po flet me mua, sepse mendërisht jam në arrati, dhe jam një tip-A që bëj një milion gjëra! Por ajo që jam duke mos parë është se marrëdhënia ime shumë e brishtë me ju po shkatërrohet nga kjo qasje. Po shkatërrohet pak nga pak, sepse mesazhi kryesor që po ju dërgoj juve dhe të gjithë të tjerëve në grupin tim është se jam vërtet i stresuar dhe është çmenduri këtu brenda kokës sime.

Madje i them familjes sime: "Është çmenduri në punë. Unë dua të kaloj më shumë kohë me ju, por është çmenduri tani. Thjesht çmenduri në zyrë."

Epo, nuk është çmenduri. je i çmendur. Ju duhet të jeni të ndershëm për këtë. Nuk është çmenduri; eshte thjesht punë. Është thjesht një biznes.

Menaxherët "Është çmenduri këtu" vazhdojnë të ngrisin duart duke thënë: "Çfarë? Ajo po na lë? Pse? Ajo po e lë? Oh jo, nuk mund t'i besosh askujt këto ditë. Merreni këtu, ne duhet të ruajmë këtë. Anuloni takimet e mia, anuloni telefonatat e mia, dua të zbuloj pse ajo po largohet."

Epo, ajo po largohet për këtë arsye: Ju folët me të vetëm për maksimumi tre minuta në çdo bisedë të vetme gjatë vitit të kaluar. Ju mund të keni folur me të 365 herë, por ishte vetëm për tre minuta. Kjo nuk është një marrëdhënie profesionale. Është menaxhim mekanik.

Dhe pavarësisht nëse menaxherit i pëlqen apo jo të ikin, krijimi i marrëdhënieve të shkëlqyera është se si ndërtohen karrierat, si ndërtohen bizneset dhe si ndërtohen ekipet e shkëlqyera.

Zakonisht, njerëzit që mendojnë se i admirojnë ose në një farë mënyre, të frikësuar, "respektojnë" menaxherët e tyre me shumë detyra, pranojnë se ndihen më pak të sigurt për shkak të gjithçkaje "të çmendur".

Kur takohen me atë menaxherin, menaxheri u thotë: "Mirë, eja, e di që duhet të më shohësh. Hyr këtu, duhet ta pranoj këtë telefonatë. Është çmenduri. Duhet të jem në një takim pas dy minutash, dhe po pres një e-mail, kështu që do të më falni nëse do ta bëj këtë kur të hyni, por hyr këtu për një sekondë. E di që kishe diçka në mendje. Pra, të lutem, ah, fol me mua ... oh, më fal."

Kur ne mund ta bëjmë një menaxher të eksperimentojë me ngadalësimin dhe fokusimin në çdo bisedë si një mënyrë për t'iu qasur ditës së tij ose të saj, ata janë vërtet të mahnitur. Nëse e bëjnë këtë për një javë, ata thërrasin përsëri dhe thonë: "E pabesueshme, unë kuptova më shumë për njerëzit e mi këtë javë sesa në të gjitha javët e mia të mëparshme në këtë punë."

Megjithatë mund të jetë ndryshe. Jeta mund të ngadalësohet dhe të bëhet e shkëlqyer. Sepse shpesh, kur ata ngadalësojnë shpejtësinë dhe shikojnë detyrën tjetër urgjente përpara tyre, u shkon mendja se dikush tjetër do të donte ta bënte këtë detyrë. Jo vetëm kaq, por dikush tjetër do të ishte i kënaqur ta bënte këtë. "Ata do të kënaqeshin duke dëgjuar për besimin që kam tek ata duke u kërkuar që ta marrin përsipër dhe ta bëjnë atë, dhe ta bëjnë mirë, sepse më pëlqen mënyra se si i bëjnë gjërat."

Ka kaq shumë gjëra që mund të delegohen dhe kalohen te të tjerët, por vetëm nëse rifitoni mendjen tuaj dhe ngadalësoni. Një nga mënyrat më të mira për të motivuar të tjerët është t'u jepni atyre gjëra më interesante për të bërë. Sidomos gjërat që ju çlirojnë kohën. Është koha që mund ta përdorni për të ndërtuar një ekip të motivuar. Nuk duhet të jetë çmenduri këtu. Ju mund t'i jepni fund kësaj.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Nëse veprimet tuaja frymëzojnë të tjerët të ëndërrojnë më shumë, të mësojnë më shumë, të bëjnë më shumë dhe të bëhen më shumë, ju jeni një lider."

-John Quincy Adams

Nëse jeni një motivues efektiv i të tjerëve, atëherë dini të luani "polic i mirë, polic i keq". Dhe ju e dini që nuk ju duhen dy persona për ta luajtur atë. Një motivues i vërtetë i luan të dy rolet.

Polic i mirë: Edukimi, mentorimi, stërvitja, shërbimi dhe mbështetja e njerëzve tuaj gjatë gjithë rrugës. Duke e mbajtur fjalën tuaj çdo herë. Heqja e pengesave drejt suksesit. Duke lavdëruar dhe pranuar gjatë gjithë rrugës. Udhëheqja përmes fuqizimit pozitiv të sjelljes së dëshiruar, sepse ju jeni një udhëheqës i vërtetë që e di se merrni atë që ju shpërbleni.

Polic i keq: I keq deri në kockë. Asnjë kompromis në lidhje me mbajtjen e premtimeve të njerëzve ndaj jush, madje edhe për premtimet e performancës. Nuk ka vend për ankesa dhe justifikime si zëvendësim për bisedat për mos mbajtjen e premtimeve. Asnjë respekt për ankuesit dhe njerëzit që nuk veprojnë. Nuk ka "dhomë lëvizëse" për dembelët. Qartësia, bindja, vendosmëria. Të gjitha letrat në tryezë. Asnjë mesazh i fshehtë i të urtëve.

Në fytyrën tuaj: "Unë besoj në ty. Unë e di se çfarë mund të bësh. Kur nuk e bën atë, e lëshon veten dhe ekipin. Unë nuk do ta lejoj këtë. Koha për t'u zgjuar."

Është e qartë se ju nuk telefononi policin e keq çdo ditë. Vetëm pasi çdo qasje e Policit të Mirë është ezauruar. Por Polici i keq mund të jetë një thirrje e shkëlqyer zgjimi për dikë që nuk është sfiduar kurrë në jetë për të qenë më i miri që mund të jetë. Dhe sapo sesioni i Policit të keq të përfundojë dhe personi të kthehet në lojë, duke i dhënë një përpjekje të mirë, sillni Policin e Mirë menjëherë për të përfunduar procesin.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Liderët nuk krijojnë ndjekës, ata krijojnë më shumë liderë."

-Tom Peters, autor/konsulent biznesi

Njerëzit tuaj e kufizojnë veten gjatë gjithë kohës. Ata vendosin barriera të rreme dhe luftojnë me probleme imagjinare.

Një nga aftësitë tuaja si udhëheqës do të jetë t'u tregoni njerëzve tuaj se ata mund të arrijnë më shumë sesa mendojnë se munden. Në fakt, një ditë ata mund të jenë një lider si ju. Një nga arsyet që njerëzit tuaj do t'ju admirojnë është se ju gjithmonë e shihni potencialin e tyre. Ju gjithmonë shihni anën më të mirë të tyre dhe ju u tregoni për këtë.

Mund të jetë që ju të jeni personi i parë në jetën e atij punonjësi që besoni ndonjëherë në të. Dhe për shkaku tuaj, ai bëhet më i aftë nga sa mendonte se ishte, dhe ju do për këtë, edhe pse besimi juaj tek ai ndonjëherë e bën atë të pakëndshëm. Ky shqetësim mund të kthehet sa herë që i kërkoni të zgjerohet. Por nuk ju intereson. Ju vazhdoni me besimin tuaj tek ai, duke e zgjeruar atë, duke e rritur atë.

Një nga liderët më të mëdhenj të lidershipit të biznesit amerikan ishte Robert Greenleaf. Ai zhvilloi konceptin e "lidershipit shërbëtor". Një udhëheqës është ai që u shërben atyre që ndjekin, duke u shërbyer atyre në çdo hap të rrugës, veçanërisht duke nxjerrë më të mirën në to dhe duke refuzuar të blejë kufizimet e tyre si fitues.

Njerëzit tuaj mund të kenë të meta si njerëz, por si të arritur, sigurisht që nuk janë.

Greenleaf tha: "Çdokush mund të udhëheqë njerëz të përsosur nëse do të kishte. Por nuk ka njerëz të përsosur. Dhe prindërit që përpiqen të rrisin fëmijë të përsosur, sigurisht që do të rritin neurotikë.

"Është pjesë e enigmës së natyrës njerëzore që personi 'tipik' - i papjekur, pengues, i paaftë, dembel - është i aftë për përkushtim dhe heroizëm të madh nëse drejtohet me mençuri. Sekreti i ndërtimit të ekipit është të jesh në gjendje të bashkosh një ekip njerëzish të tillë duke i ngritur lart që të rriten më të shumë se sa të tjerët për tu bërë më të mençur."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Një masë e udhëheqjes është kalibri i njerëzve që zgjedhin të të ndjekin."

-Dennis A. Peer, Konsulent Menaxhimi

Shumica e intervistuesve për punë flasin shumë dhe i shkojnë shumë shpejt pyetjes: "Epo, a ka ndonjë gjë që dëshironi të dini për ne?"

Mësoni të ndaloni së bëri atë. Kjo është egoja juaj e shprehur, jo një teknikë e mirë interviste. Njerëzit që nuk i kanë bërë detyrat e shtëpisë dhe që nuk janë mjeshtër gjatë intervistës do të përfundojnë gjithmonë duke intervistuar veten dhe duke folur për kompaninë e tyre. Krejt joproduktive.

Ata ndihen të parehatshëm duke bërë shumë pyetje, kështu që shpejt fillojnë të flasin për historinë e kompanisë, historinë e tyre atje dhe shumë bindje dhe opinione personale. Në këtë, ata po humbasin kohën e tyre. Pas pesë muajsh, ata do të shtrëngojnë duart dhe do t'i shqyejnë flokët sepse në njëfarë mënyre kanë lënë një punonjës problematik dhe një ankues kronik të fluturojë nën radar. Dhe kjo do të vazhdojë të ndodhë derisa të mësoni të intervistoni.

Mbani mend: nuk flitet. Detyra juaj është të kuptoni nivelin motivues të personit përballë jush. Këtë mund ta bëni vetëm duke e lënë të përgjigjet pyetje pas pyetjeje.

Duhet më shumë guxim, imagjinatë dhe përgatitje për të bërë një numër të pamëshirshme pyetjesh sesa për të biseduar. Udhëheqësit e mëdhenj janë rekrutues të mëdhenj. Në sport dhe në jetë. Si udhëheqës, ju jeni po aq të mirë sa njerëzit tuaj. Punësoni më të mirët.

Dale Dauten, i quajtur shpesh Obi-Wan Kenobi i konsulentëve të biznesit, tha: "Kur bëra kërkimin që çoi në librin tim The Gifted Boss (William Morrow, Botimi i Parë, 1999), zbulova se shefat e mëdhenj shpenzojnë pak kohë duke u përpjekur të formojnë punonjësit në madhështi, por përkundrazi i kushtojnë përpjekje të jashtëzakonshme për të dalluar dhe për t'u ballafaquar me punonjësit jashtëzakonisht të aftë.
Rezulton se menaxhimi më i mirë është gjetja e punonjësve që nuk kanë nevojë për menaxhim."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Ekzekutivi më i mirë është ai që ka sens të mjaftueshëm për të zgjedhur njerëz të mirë, për të bërë atë që ai dëshiron të bëhet, dhe vetëpërmbajtje për të mos u përzier me ta ndërsa ata e bëjnë atë."

- Theodore Roosevelt

Tingëllon shumë e thjeshtë. Por mënyra më e mirë për të pasur njerëz në ekipin tuaj të motivuar është të punësoni njerëz të vetë-motivuar.

Por a nuk është ky vetëm fati i shortit? Jo. Mund të bëni shumë për të krijuar këtë lloj ekipi. Le të fillojmë me intervistën e punësimit.

Ndërsa zhvilloni intervistën tuaj të punësimit, dini paraprakisht llojet e pyetjeve që ka të ngjarë të jenë parashikuar nga i intervistuari dhe për këtë arsye do t'ju japin vetëm një përgjigje të luajtur me role. Minimizojini ato pyetje.

Në vend të kësaj, bëni pyetje që janë origjinale dhe të dizajnuara për të zbuluar personin e vërtetë pas lojtarit të roleve. Pyetni për të papriturën. Mbajeni të intervistuarin tuaj në mënyrë të këndshme jashtë ekuilibrit. Njerëzit e mirë dhe të motivuar do ta pëlqejnë atë, dhe ata që nuk janë të motivuar do të bëhen gjithnjë e më të pakëndshëm.

Dije se çdo i intervistuar po përpiqet të luajë me role.

Ata po luajnë rolin e personit që mendojnë se do ta merrte këtë punë. Të gjithë e bëjmë atë në një intervistë. Por detyra juaj është të mos e lejoni të ndodhë.

Një mënyrë për të gjetur personin e vërtetë përballë jush quhet shtresimi. Shtresimi është ndjekja e një pyetjeje me një shtesë të hapur dhe me shtresa të pyetjes. Për shembull:

Pyetje: Pse u larguat nga Kompania X? Përgjigje: Sfida jo të mjaftueshme.

Pyetje me shtresa: Interesante, më tregoni më shumë për kompaninë X. Si ishte për ju atje?

Përgjigje: Ishte shumë e vështirë. Nuk isha rehat.

Pyetje me shtresa: Pse mendoni se ju ndikoi në atë mënyrë?

Përgjigje: Menaxheri im ishte një mikromenaxher.

Pyetje me shtresa: Kjo është shumë interesante; më fol më shumë për atë nëse ti mundesh.

Në thelb, "shtresimi" është një kërkesë që ju bëni që i intervistuari juaj të shkojë gjithnjë e më tej përtej historisë së tij të parapërgatitur. Ju i kërkoni atij të "vazhdojë", pastaj "vazhdoni", pastaj "më tregoni më shumë" dhe pastaj "vazhdoni".

Shtresimi zbulon personin e vërtetë pas një kohe. Po kështu edhe pyetjet që nuk janë parashikuar dhe sprovuar për një lojë me role. Këtu është një shembull i një shkëmbimi shumë të hapur dhe kurioz:

"A jeni rritur këtu?"

“Jo, jam rritur në Çikago”.

"Chicago! A ke shkuar në shkollë të mesme atje?" "Po, e bëra, Maine East High."

"Si ishte atje, duke shkuar në atë shkollë?" 

Një shembull tjetër: "Si ishte fundjava juaj?"

"Shkëlqyeshëm."

"Si është një fundjavë tipike për ju?"

Ose një tjetër: 

"Unë shoh nga rezymeja juaj që jeni diplomuar në inxhinieri."

"Po."

"Nëse do të kishit një gjë për të ndryshuar në lidhje me mënyrën se si ata mësojnë inxhinierinë, çfarë do të ndryshonit?"

Ose një tjetër:

"Nëse do t'ju kërkohet të ktheheni për të drejtuar kompaninë nga e cila sapo keni ardhur, cila është gjëja e parë që do të bënit?"

Mendoni për pyetjet që ju pëlqejnë dhe ju shqetësojnë, dhe mbajeni të intervistuarin tuaj në ujëra të paeksploruara gjatë gjithë intervistës. Në këtë mënyrë ju e bëni personin e vërtetë që të flasë me ju, kështu që do të keni një ndjenjë shumë më të mirë për personin dhe me çfarë do të ishte ai ose ajo të punonte.

Mënyra më e mirë për të krijuar një ekip shumë të motivuar është të punësoni njerëz që tashmë janë njerëz të motivuar.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Të mësosh të jesh lider është i njëjti proces si të mësosh të jesh një person i integruar dhe i shëndetshëm."

- Warren Bennis

Vetëvlerësimi i lartë është e drejta jonë nga lindja. Është fryma thelbësore brenda nesh. Nuk kemi nevojë të kalojmë një përvojë poshtëruese dhe teste të tilla për ta arritur atë. Na duhet vetëm të heqim dorë nga të menduarit që e pengon atë. Ne duhet të largohemi nga rruga e saj dhe ta lëmë të shkëlqejë, në veten tonë dhe te të tjerët.

Udhëheqja mjeshtërore dhe e gjallë ka mënyra për të nxjerrë në pah shprehjen më të mirë dhe më të lartë të vetëvlerësimit te të tjerët.

Por me mua fillon në shtëpi. Nëse jam lider, kjo fillon me vetëbesimin tim. Ne qeniet njerëzore e kemi më të lehtë të ndjekim njerëzit me vetëbesim. Ne jemi më të shpejtë për t'u regjistruar në një projekt kur personi që na regjistron ka vetëbesim.

Shumica e menaxherëve sot nuk marrin kohë për të rritur vetëvlerësimin e tyre dhe për t'u përqendruar në krenarinë e tyre personale të arritjeve. Ata shpenzojnë shumë kohë duke u shqetësuar se si po perceptohen, gjë që rezulton në pasiguri dhe vetëbesim të ulët.

Nathaniel Branden, në librin e tij të fuqishëm Vetëvlerësimi në punë (Jossey-Bass, Botimi i Parë, 1998), e thotë kështu: Një person që ndihet i pamerituar për arritje dhe sukses nuk ka gjasa të ndezë aspiratat e larta te të tjerët.  Udhëheqësit nuk mund të nxjerrin më të mirën tek të tjerët nëse nevoja e tyre kryesore, që lind nga pasiguritë e tyre, është të provojnë se kanë të drejtë dhe të tjerët e kanë gabim, në të cilin rast marrëdhënia e tyre me të tjerët nuk është frymëzuese, por kundërshtare. Është një gabim të thuhet se një udhëheqës i madh duhet të jetë pa ego. Një lider ka nevojë për një ego mjaft të shëndetshme që të mos e perceptojë veten si në provë në çdo takim që nuk funksionon nga ankthi dhe mbrojtja - në mënyrë që lideri të jetë i lirë, të jetë i orientuar drejt detyrave dhe rezultateve, jo i orientuar drejt vetëvlerësimit të lagjes ose në vetëmbrojtje.

Një ego e shëndetshme pyet: Çfarë duhet bërë?
Një ego e pasigurt pyet: Si të shmang që të mos dukem keq?

Ndërtoni forcën tuaj të brendshme duke bërë atë që duhet bërë dhe më pas kaloni te gjëja tjetër që duhet bërë. Sa më pak të përqendroheni në mënyrën se si po hasni, aq më mirë do të hasni.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Të komandosh do të thotë të shërbesh, asgjë më shumë dhe asgjë më pak."

-André Malraux

Një nga truket që ne mësojmë për të frymëzuar motivim të shtuar tek të tjerët është ajo që ne e quajmë "A.R.T. e Konfrontimit". Ai u tregon udhëheqësve se si të kënaqen duke i mbajtur njerëzit përgjegjës.

Shumica e menaxherëve mendojnë se është e pamundur të kënaqesh duke i mbajtur njerëzit përgjegjës. Ata mendojnë se është pjesa më e vështirë e të qenit menaxher. Ata mendojnë se është një nga anët negative - një e keqe e domosdoshme që lidhet me barrën e komandës.

Prandaj, ju mund të shihni pse ata nuk bëjnë një punë shumë të mirë për t'i mbajtur njerëzit përgjegjës.

Për fat të mirë, ekziston një mënyrë e këndshme për ta bërë atë.

Kur duhet të flisni me një punonjës për një sjellje ose një nivel të performancës që nuk funksionon për ju, eksperimentoni duke përdorur këtë A.R.T:

Përgjigje: Së pari, vlerësoni dhe pranoni punonjësen për atë që është, çfarë sjell në organizatë, duke vënë në dukje pikat e forta dhe talentet specifike. Pastaj jepni një shembull shumë, shumë specifik të kohëve të fundit të diçkaje që ka bërë punonjësi që ju ka bërë veçanërisht përshtypje dhe ju ka përfituar.

R: Më pas, ritheksoni angazhimin tuaj ndaj atij personi. "Unë besoj në ju. Unë ju punësova për shkak të asaj që pashë tek ju. Unë shoh edhe më shumë tek ju sesa kur ju punësova. Unë jam i përkushtuar për suksesin tuaj këtu. Unë jam i përkushtuar për karrierën tuaj, për të qenë të lumtur dhe të përmbushur ." Pastaj, thuaji punonjësit/es saktësisht dhe konkretisht në çfarë mund të mbështetet, gjithmonë, nga ju. Rendisni atë që bëni, si luftoni për një pagë të drejtë, si jeni në dispozicion në çdo kohë, si punoni për t'i siguruar gjithmonë mjetet që i nevojiten për sukses, etj.

Ky riangazhim e vendos bisedën në kontekstin e duhur. Nëntëdhjetë për qind e "qortimeve" menaxheriale janë shkatërruese për marrëdhënien menaxher-punonjës për shkak se ato mendohen se janë jashtë kontekstit. Pamja e madhe duhet të krijohet së pari, gjithmonë.

T: Së fundi, gjurmoni marrëveshjen. Ju dëshironi të gjurmoni marrëveshjen ekzistuese që keni me punonjësin tuaj (nëse ka një të tillë) për çështjen në fjalë. Nëse nuk ka marrëveshje ekzistuese, duhet të krijoni një të tillë në vend. Të shkruara reciprokisht me respekt të ndërsjellë.

Marrëveshjet janë bashkëkrijime. Ato nuk janë mandate apo rregulla. Kur një marrëveshje nuk mbahet, të dyja palët duhet të vendosin të gjitha kartat e tyre në tryezë në një mënyrë reciproke mbështetëse për të rindërtuar marrëveshjen ose për të krijuar një marrëveshje të re. Njerëzit do të thyejnë rregullat e njerëzve të tjerë. Por njerëzit do i ruajnë dhe mbajnë marrëveshjet e tyre.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Udhëheqësit e shquar bëjnë përpjekje për të rritur vetëvlerësimin e personelit të tyre. Nëse njerëzit besojnë në vetvete, është e mahnitshme se çfarë ata mund të arrijnë."

-Sam Walton

Një nga mënyrat më të mira për të motivuar të tjerët është të mësoni nga ata që ju kanë motivuar. Mësoni nga udhëheqësit e mëdhenj që keni pasur. Kanalizoni ato, klonojini dhe bashkojini ato në atë që jeni gjatë gjithë ditës.

Scott Richardson kujton: "Motivuesi më efektiv dhe më frymëzues që kam pasur ndonjëherë ishte një mrekulli e violinës që ishte mësuesi im i violinës."

Ai mësues ishte një profesor i asociuar i muzikës në Universitetin e Arizonës i quajtur Rodney Mercado. E takova kur isha 16 vjeç dhe gati të lija violinën. Nëna ime, e cila dëshpërimisht donte që unë të bëhesha violiniste, tha: "Prisni, do të të gjej mësuesin më të mirë atje".

Unë isha skeptik. Por një ditë, ajo hyri dhe i tha: "E gjeta, ai është mësuesi i mësuesit tënd".

Herën e parë që e takova, më duhej të bëja një audicion për të. Nuk më është dashur kurrë të bëj një audicion për mësues më parë. Zakonisht ju thjesht do paguani paratë dhe ata ju morin. Por profesor Mercado i zgjodhi studentët e tij me kujdes, ashtu si një udhëheqës i madh zgjedh ekipin e tij.

Dhe bëra audicionin absolutisht më të keq që kam bërë ndonjëherë në jetën time! Mendova, "Epo, kjo e vulosi. Nuk duhet të shqetësohem që ta kem atë për mësuesin tim."

Menjëherë më mori në telefon dhe më tha: “Të kam pranuar”.

Dhe mendova, "Duhet të ketë ndonjë gabim, kjo nuk mund të jetë e vërtetë. Dua të them, luajtja ime ishte aq e tmerrshme, sa nuk mund ta imagjinoja që dikush të më pranonte bazuar në atë audicion."

Por ai kishte aftësinë për të parë atë që ishte e mundur te njerëzit e tjerë. Nëse dikush tjetër do të kishte dëgjuar audicionin tim, ai do të thoshte se ishte i pashpresë. Por ai dëgjoi më shumë se ajo që luhej. Ai dëgjoi mundësinë pas asaj që luhej.

Dhe në këtë, ai ishte një trajner dhe udhëheqës thellësisht i madh, sepse një nga aspektet më jetike të motivimit të të tjerëve është aftësia për të parë atë që është e mundur në vend që thjesht të shohësh atë që po ndodh tani.

Që nga ajo kohë, kam mësuar të mos heq dorë nga njerëzit shumë shpejt. Kam mësuar të shikoj thellë dhe të dëgjoj thellë. Së shpejti, aftësitë dhe pikat e forta që nuk i kam parë kurrë më parë te njerëzit do të shfaqeshin.

Mësova se njerëzit performojnë në përgjigje të asaj që ata mendojnë se janë për ne në këtë moment. Me fjalë të tjera, mënyra se si ata mendojnë se ne i shohim ata është se si ata performojnë për ne; Prandaj, nëse ne mund të krijojmë një mundësi të re për ta, dhe t'ua komunikojmë atë, performanca e tyre fillon menjëherë.

Profesor Mercado më tregoi një shembull tjetër të fuqisë së mundësisë së komunikimit kur ai i jepte mësim një djali me emrin Majkëll, i cili më vonë u bë shoku im i mirë.

Michael ishte i pazakontë. Kur ishte në gjimnaz, me sa mund ta merrja me mend, ai kurrë nuk i kishte prerë flokët e tij të gjatë e të zinj, sepse ishin më të gjatë se të motrës së tij, që ishte poshtë rripit të saj. Dhe Michael i mbante gjithmonë flokët para fytyrës së tij, kështu që në fakt nuk mund ta shihnit se si dukej ai. Dhe ai kurrë nuk foli asnjë fjalë në publik.

Prindërit e tij e pyetën profesor Mercado nëse ai do të ishte i gatshëm t'i mësonte Michael violinën. Mercado ra dakord dhe ata patën mësime, por me sa mund të thoshte ndonjë i huaj, ishte rreptësisht një komunikim i njëanshëm. Michael kurrë nuk u përgjigj nga jashtë. Ai nuk e kapi asnjëherë violinën!

Megjithatë Mercado vazhdoi ta mësonte atë javë pas jave.

Dhe pastaj një ditë, kur ishte në klasën e 8-të, Michael mori violinën dhe filloi të luante. Dhe në më pak se një muaj, atij iu kërkua të dilte i vetëm para Simfonisë Tucson!

Unë munda ta shihja vetë këtë ndodhi sepse Profesor Mercado i komunikoi Michael (pa asnjë njohje të jashtme se komunikimi po merrej) se ai që ishte Michael (për Profesor Mercado) ishte një violinist virtuoz. Ai i komunikoi mundësinë që posedonte.

Kështu që unë kam kujtuar gjithmonë nga kjo përvojë se performanca e njerëzve është një përgjigje ndaj asaj se si ata e perceptojnë veten se janë për ne në këtë moment. Sapo të krijojmë një mundësi të re për ata që na rrethojnë dhe t'u komunikojmë atyre se kjo mundësi e re është kush janë ata për ne, performanca e tyre fillon menjëherë.

Nuk ka mënyrë më të mirë për të motivuar një qenie tjetër njerëzore.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Njihni qëllimin tuaj 

"Nuk ka asgjë më të kotë sesa të bësh me efikasitet atë që duhet të mos bëhet fare."

-Peter F. Drucker

Është e vështirë të motivosh të tjerët nëse nuk ke kohë të flasësh me ta. Është pamje dekurajuese njerëzore, me keq se një pulë që vrapon me kokën e prerë për ta gjetur.

Menaxherët, ekipet e të cilëve nuk po performojnë sipas parashikimeve, thjesht po bëjnë gjëra joefektive gjatë gjithë ditës. Në vend që të ndalojnë dhe të vendosin se çfarë do të ishte gjëja e duhur për të bërë, ata bëjnë gjërat e gabuara gjithnjë e më shpejt. Pastaj ata stresohen për "ngarkimin e punës". (Nuk ka "ngarkesë pune" për t'u shqetësuar nëse po bëni gjënë e duhur. Ekziston vetëm ajo gjë.)

Dhe siç thotë specialisti i menaxhimit të kohës së korporatës, David Allen, për liderët e sotëm të zënë: "Ju keni më shumë për të bërë sesa mund të bëni. Thjesht duhet të ndiheni mirë për zgjedhjet tuaja."

Multitasking është miti më i madh në biznesin e ditëve moderne. Vetë pjesa e të menduarit të trurit nuk kryen shumë detyra, dhe kështu njerëzit nuk kryejnë shumë detyra. Sistemi njerëzor nuk është krijuar në atë mënyrë. Truri përjeton dhe mban vetëm një mendim në të njëjtën kohë.

Menaxherët shpesh mendojnë se po kryejnë shumë detyra, por në të vërtetë ata thjesht po bëjnë një gjë keq dhe më pas kalojnë shpejt në një gjë tjetër, duke e bërë atë keq dhe shpejt. Së shpejti ata janë të preokupuar me të gjitha detyrat që kanë prekur por i kanë lënë të paplota.

Eksperti i efikasitetit të biznesit Kerry Gleeson tha: "Preokupimi i vazhdueshëm dhe joproduktiv me të gjitha gjërat që duhet të bëjmë është konsumatori i vetëm më i madh i kohës dhe energjisë." Jo gjërat që bëjmë, gjërat që mendojmë se duhet të bëjmë ende.

Njerëzit që gjejnë gëzimin në udhëheqje gjejnë mënyra për t'u relaksuar në një ditë jashtëzakonisht të qëllimshme, të orientuar drejt qëllimeve dhe fokusuar në aktivitetin me prioritet më të lartë. Ata pushojnë në çdo moment të caktuar. Sigurisht që shpërqendrohen, dhe sigurisht, njerëzit i thërrasin dhe dalin "probleme". Por ata e dinë se çfarë të bëjnë. Sepse ata e dinë qëllimin e tyre. Bëhen sepse ata e zgjodhën vetë atë.

Ky është lloji i liderit që admirohet dhe ndiqet.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Edhe pse disa njerëz mendojnë se jeta është një betejë, ajo në fakt është një lojë e dhënies dhe marrjes."

-Florence Scovel Shinn

Plotësoni këtë fjali me fjalën e parë që ju del në kokë: "Jeta është një..."

Çfarë ju erdhi në mendje fillimisht? (Le të shpresojmë që ngjitësja popullore e parakolpit, "Jeta është një kurvë dhe pastaj ti vdes" nuk ju ka ardhur në mendje.)

Çfarëdo që të vjen në mendje së pari, këtu është diçka për të cilën ju (dhe ne) mund të jeni të sigurt: kështu është pikërisht jeta tani për ju. Cila ishte përgjigja juaj? Në një sondazh të menaxherëve të nivelit të mesëm, përgjigja më e zakonshme ishte "Jeta është një betejë". Por në një sondazh të drejtuesve të lartë, përgjigja më e zakonshme ishte "Jeta është një lojë".

Cilin version të jetës do të zgjidhnit nëse do të kishit një zgjedhje?

Për të qenë një lider sa më motivues që të jetë e mundur, mund të dëshironi t'u tregoni njerëzve tuaj se jeta me ju është një lojë.

Çfarë e bën çdo aktivitet një lojë? Duhet të ketë një mënyrë për të mbajtur rezultatin, për të treguar nëse njerëzit fitojnë apo humbin. Pastaj bëhet argëtim i pastër.

Pra, jini të qartë se edhe pse të gjitha llojet e çmimeve mund t'i bashkëngjiten lojës, vetë loja po luhet për argëtimin e saj të plotë.

Si mund ta përfshini këtë në jetën tuaj?

Chuck Coonradt, një mik dhe mentor i vjetër, është një konsulent menaxhimi dhe autori më i shitur i The Game of Work. Ai ka krijuar një sistem të tërë për ta bërë një lojë pa punë.

Chuck kujtoi se kur filloi biznesin ushqimor, me pjesën e akullit të ushqimeve të ngrira të magazinës, ai vuri re se pronarët do të përkuleshin prapa për t'u kujdesur për punëtorët e tyre. Ata do t'u jepnin pushim çdo orë për t'u ngrohur dhe do t'u jepnin atyre parapëlqim të parapëlqyer. Por, pavarësisht se çfarë bënin, punëtorët ankoheshin ashpër për të ftohtin e frikshëm.

"Sidoqoftë, ju mund t'i merrni pikërisht këta punëtorë dhe t'u vini një pushkë druri në duar," tha Chuck, "dhe mund t'i dërgoni në mot që ishte shumë më i keq se çdo gjë në magazinë, dhe ata do ta quanin argëtim! Dhe nuk do t'ju duhet t'i paguani atyre asnjë monedhë! Në fakt, ata do ta paguajnë vetë!"

Çelësi për ta bërë punën argëtuese, siç na mësoi Tom Sawyer shumë vite më parë, është ta kthejmë atë që shumica e njerëzve do ta konsideronin lodhjen në një lojë.

Randy ishte një udhëheqës-klient i yni që kishte një problem me mungesën. Për shumë muaj ai u përpoq të sulmonte dhe eliminonte problemin. Më në fund, ai kuptoi se mund të ishte e mundur të lehtësoheshin gjërat duke futur elementin e lojës.

Kështu që Randy krijoi një lojë. (Udhëheqësit krijojnë; menaxherët reagojnë.) Ai lëshoi ​​një kartë loje për çdo punonjës që arriti pjesëmarrje të përsosur për muajin. Një kartë u tërhoq rastësisht nga një kovë letrash. Më pas, punonjësi e vendos kartën në dhomën e tij ose të saj. Në fund të gjashtë muajve, personi me dorën më të mirë të pokerit fitoi një çmim të madh; duart e dyta dhe të treta më të mira fituan gjithashtu çmime të mira në para.

"Problemi im i mungesës praktikisht u zhduk," kujtoi Randy më vonë. “Në fakt, ne kishim disa probleme me njerëz të sëmurë që përpiqeshin të punonin kur nuk duhej. "A je i çmendur? Unë po mbaj dy ace dhe ju doni që unë të qëndroj në shtëpi?"

Pasi ishte në biznes për katër vjet duke shitur një program zhvillimi të menaxhimit të paketuar paraprakisht, Chuck Coonradt bëri atë që u bë thirrja më e rëndësishme e shitjeve në karrierën e tij.

Ai thirri një menaxher impianti në një kompani banimi të para-ndërtuar. Si pjesë e diskutimit të tyre, menaxheri filloi t'i jepte Chuck-ut leksionin "Fëmijët sot" - fëmijëve nuk u intereson, fëmijët nuk do të punojnë, fëmijët nuk kanë të njëjtat vlera që kishim ti dhe unë kur ishim duke u rritur.

"Ndërsa ai po fliste, ne po shikonim mbi dyshemenë e fabrikës nga zyra e menaxhimit 30 metra mbi dyshemenë e fabrikës," kujtoi Chuck. "Ai tregoi me gisht tetë të rinjtë që rrinin në një shtëpi dhe tha: "Çfarë do të bëni ju dhe programi juaj për këtë?""

Chuck tha se ai shikoi ritmin e tyre të punës dhe tha se "do të krahasohej më së miri me kërmijtë artrit në çimento të lagur. Këta djem dukeshin se ishin dy gradë nga ana e pasme dhe ishin të përkulur prapa! Ai më kishte dhënë kundërshtime për të cilat unë" Nuk kam një përgjigje. Vërtet nuk dija çfarë të them."

Pastaj një gjë e mahnitshme ndodhi në drekë. Sapo ra zilja e drekës, këta tetë punëtorë i hodhën proshutat e tyre sikur të ishin të elektrizuar, u nisën me një vrap të ngordhur sikur ishin të ngujuar me prodhime bagëtish, katër prej tyre hoqën këmishat, vrapuan 50 metra poshtë dyshemesë së fabrikës. në një fushë basketbolli.

Transformimi motivues ishte i mahnitshëm! Chuck e pa lojën, i hipnotizuar, për saktësisht 22 minuta. Të gjithë e dinin punën e tyre në fushë, bënë punën e tyre në fushë dhe e mbështetën ekipin me energji, angazhim dhe entuziazëm - të gjitha pa menaxhim. Ata dinin të kontribuonin në ekipet ku ishin dhe u kënaqën.

Në orën 12:22 loja ndaloi, ata morën drekat e tyre me thasë dhe pijet e gazuara dhe filluan të ecin përsëri në stacionet e tyre të punës, ku, në orën 13:00, ata ishin kthyer me kërmijtë me artrozë në çimento të lagur.

Chuck iu drejtua menaxherit të uzinës dhe tha: "Unë nuk besoj se ka një problem me lëndën e parë njerëzore. Nuk mendoj se ka ndonjë gjë të keqe me motivimin e këtyre fëmijëve."

Dhe atë ditë, Chuck filloi një kërkim për të parë nëse do të ishte e mundur të transferohej energjia, entuziazmi dhe angazhimi që pa në fushën e basketbollit në katin e punës së fabrikës. Suksesi i tij për ta bërë këtë është bërë legjendar në të gjithë botën e biznesit.

"Tani ne identifikojmë motivimin e rekreacionit dhe e sjellim atë në vendin e punës," thotë Chuck. "Motivimi i reagimit përfshin reagimet, mbajtjen e rezultateve, vendosjen e qëllimeve, stërvitjen e vazhdueshme dhe zgjedhjen personale."

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

"Nëse nuk bëhet zotim, ka vetëm premtime dhe shpresa...por jo plane."

-Peter F. Drucker

Çdo jo-prodhues që po menaxhoni është në një gjendje të konfliktit.

Ata thonë se duan të kenë sukses dhe të arrijnë shifrat e tyre, por aktivitetet e tyre thonë të kundërtën. Ata vetë nuk mund ta shohin atë, por ju, menaxheri, mundeni dhe kjo ju çmend.

Më në fund, ju keni atë bisedë që keni bërë gjithmonë, ku ju u thoni atyre: "Kam një ndjenjë që e dua këtë për ju më shumë se sa e dëshironi ju për veten tuaj."

Dhe ata mjegullohen dhe lotët i rrjedhin ndërsa këmbëngulin se e keni gabim. Dhe ju, duke qenë një person kaq i mëshirshëm, i besoni! Kështu që ju u jepni atyre një mundësi tjetër për t'jua vërtetuar atë. Ju bëni të gjitha llojet e heroizmave për ta dhe humbni të gjithë kohën tuaj me to kur koha juaj mund të shpenzohet më mirë me prodhuesit tuaj.

Gjithmonë mbani mend se koha që kaloni për të ndihmuar një prodhues ndihmon prodhimin e ekipit tuaj më shumë se koha që ju shpenzoni me joprodhuesin tuaj.

Disa kërkime që kemi parë tregojnë se menaxherët. shpenzojnë më shumë se 70 për qind të kohës së tyre duke u përpjekur të bëjnë që jo-prodhuesit të prodhojnë. Dhe shumica e prodhuesve, kur largohen për një punë tjetër, largohen sepse nuk u mjaftuan në vëmendje. Ata nuk ndiheshin sikur kompania i vlerësonte mjaftueshëm dhe as nuk mund të rriteshin mjaft shpejt në pozicionin e tyre.

Nëse ndihmoni një prodhues që shet 10 kifle në javë të mësojë se si të shesë 15, ju i keni rritur ato deri në 150 për qind të nivelit të tyre të mëparshëm dhe, akoma më mirë, keni shtuar pesë kifle në totalin e ekipit tuaj. Nëse do ta kalonit atë kohë, në vend të kësaj, me një jo-prodhues dhe do t'i arrinit deri në 150 përqind, mund t'i kishit rritur ato nga dy kifle në tre. Ju keni shtuar vetëm një kifle (në vend të pesë) në totalin e ekipit. Shumica e menaxherëve kalojnë shumicën e ditëve të tyre me joprodhuesin...duke shtuar një kifle në totalin e ekipit.

Menaxherët duhet të thjeshtojnë, thjeshtojnë, thjeshtojnë. Ata nuk kanë nevojë të bëjnë atë që bëjnë zakonisht: të ndërlikojnë, të bëjnë shumë detyra dhe të ndërlikojnë.

Mbajeni sa më të thjeshtë që të mundeni për jo-prodhuesit tuaj, duke u fokusuar vetëm në rezultatet. Kaloni gjithnjë e më shumë kohë me prodhuesit që kërkojnë atë avantazh shtesë që mund t'u jepni atyre.

Jo-prodhuesit kanë një mësim të madh për të mësuar nga ju. Ata mund të mësojnë çdo ditë se prodhimi i tyre është rezultat i drejtpërdrejtë i dëshirës së tyre (ose mungesës së saj) për të arritur atë numër të saktë. Njerëzit gjejnë mënyra për të marrë atë që duan. Shumica e jo-prodhuesve duan të mbajnë punën e tyre (të jenë shkak i mosmiratimit të bashkëshortëve nëse e humbasin atë, për shkak të frikës së turpit personal nëse e humbasin, etj.), kështu që i gjithë aktiviteti i tyre drejtohet në mbajtjen e punës nga një muaji në tjetrin. Nëse ata mund të bëjnë minimumin në shitje dhe të vazhdojnë të mbajnë punën e tyre, ata po marrin atë që duan. Njerëzit duan të marrin atë që duan.

Sfida e menaxherit është të ridrejtojë të gjitha përpjekjet ditore drejt arritjes së një numri të saktë. Nëse njerëzit tuaj do të besonin se duhej ta godisnin atë numër, do ta godisnin atë numër dhe teknika nuk do të ishte kurrë problem. Aftësitë nuk do të ishin kurrë një problem. Ata do t'i gjenin. Ata do të provonin çdo teknikë derisa të shfaqej ai numër.

Në njëfarë mënyre, jo-prodhuesit e kanë bindur veten se nuk ka shkak dhe pasojë të drejtpërdrejtë midis rritjes së aktiviteteve të caktuara dhe goditjes së numrit të tyre.

I mbani mend ata robotë lodër të vegjël ose makina që kishit kur ishit fëmijë që përplaseshin me një mur dhe më pas ktheheshin 30 gradë dhe shkonin përsëri? Nëse vendosni një nga ato lodra në një dhomë me një derë të hapur, ajo gjithmonë do të gjejë rrugën për të dalë nga dera. Gjithmonë. Është programuar për ta bërë këtë. Është programuar mekanikisht që të vazhdojë të provojë gjërat derisa të dalë jashtë.

Kjo është gjithashtu ajo që prodhuesit kryesorë programojnë veten për të bërë. Është e njëjta gjë. Ata vazhdojnë të provojnë gjëra derisa të gjejnë një mënyrë. Nëse përplasen me një mur, ato kthehen menjëherë 30 gradë dhe nisen përsëri.

Jo-prodhuesi përplaset në mur dhe shtypet dhe më pas mbyllet vetë. Ndonjëherë për 20 minuta, ndonjëherë për një ditë ose javë të tëra. Përndryshe, ai përplaset me një mur dhe nuk kthehet në asnjë drejtim tjetër, kështu që ai vazhdon të përplaset në të njëjtin mur derisa të mbarojnë shkopinjtë e tij. Vdekja e një shitësi.

Menaxherët bëjnë gjithashtu gabimin duke u përballur me problemet e perceptuara të jo-prodhuesve të tyre. Ata blejnë kryqëzatën e pafundme të jo-prodhuesve për të bindur të gjithë se nuk ka shkak dhe pasojë në punën e tyre. Gjithçka është çështje fati! Në fakt, jo-prodhuesit pothuajse kënaqen kur sjellin dëshmi se nuk ka shkak dhe pasojë. Ata ju tregojnë histori të gjata të të gjitha aktiviteteve që ata bënë dhe që nuk çuan në asgjë. Gjithë dhimbjet e zemrës. Të gjitha herët që ata u mashtruan nga blerësit e mundshëm.

Mundësia reale e një menaxheri është t'u mësojë njerëzve të tij respektin absolut për përgjegjësinë dhe rezultatet personale. Kushdo që shet në tregun e lirë është 100 për qind i aftë për gjendjen e tij financiare. Çdo shitës është përgjegjës për rezultatin, si dhe për aktivitetin.

Jo-prodhuesit tuaj do të duan gjithmonë t'ju shesin për atë që kanë bërë, të gjitha veprimet që kanë bërë. Ajo që ata nuk duan është të marrin përgjegjësi për rezultatet. Menaxhimi i mirë i shitjeve është menaxhimi i rezultateve, jo menaxhimi i aktiviteteve. Megjithatë, shumica e menaxherëve të shitjeve çmenden duke menaxhuar aktivitetet gjatë gjithë ditës.

Pse? Sepse ata e dinë që nëse vërtet i bëni këto aktivitete pa pushim, do të merrni rezultate. Pra, ata menaxhojnë aktivitetet. Ata duhet ta ndryshojnë këtë dhe të menaxhojnë rezultatet. Ata duhet t'i mbajnë njerëzit përgjegjës për rezultatet që po marrin, dhe jo për sa shumë po përpiqen. Sa e vështirë është momenti kur një menaxher bie dhe njerëzit po përpiqen, ai ka prishur lidhjen shkak-pasojë.

Nëse ju, si menaxher, i pyesni ata: "Sa X bëni?" ata do të pyesin: "Si të mësoj një teknikë më të mirë për X?" Dhe ndërsa teknikat më të mira janë gjithmonë të mira, nuk është çështja këtu. Tani jeni duke diskutuar rezultatet. Ata në mënyrë të pandërgjegjshme do të përpiqen t'ju largojnë nga rezultatet në teknikë. Ashtu siç bën një fëmijë me një prind! "Babi, u përpoqa, por nuk mundem! Nuk mund ta bëj!" Diskutoni teknikën pasi të jetë sqaruar përkushtimi ndaj rezultateve.

Jo-prodhuesit, në nivelin më të thellë, nuk duan ende të marrin rezultatin. Ju duhet ta kuptoni këtë në mënyrë që të mos çmendeni duke u përpjekur t'i kuptoni ato. Ata nuk e duan rezultatin. Ata duan punën. Ata duan miratimin tuaj. Ata duan të shihen si "me të vërtetë duke u përpjekur". Por thellë në vetvete, ata nuk e duan rezultatin. Është kaq e thjeshtë.

Menaxherët vërtetë të mëdhenj shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës duke ndihmuar prodhuesit e mirë të shkojnë nga 10 kifle në 15. Ata argëtohen. Ata janë krijues. Ata ushqehen me aftësitë dhe entuziazmin e prodhuesve të tyre. Ekipet e tyre vazhdimisht performojnë me ekipe të tjera. Pse? Sepse menaxherët e ekipeve të tjera janë hipnotizuar nga jo-prodhuesit e tyre. Jo-prodhuesit e tyre në fakt bëhen shitës të mirë që shesin gjërat e gabuara. Duke ju shitur gjënë më të keqe: “nuk ka shkak dhe pasojë...nuk ka garanci”.

Thjeshtoni. Përqendrohuni te rezultatet. Gjithmonë do të merrni atë në të cilën fokusoheni. Nëse fokusoheni thjesht në aktivitete, kjo është ajo që do të merrni: shumë aktivitete. Por nëse fokusoheni te rezultatet, kjo është ajo që do të merrni: shumë rezultate.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Përqendrohuni në rezultatin, jo në justifikime.

"Një lider duhet të jetë në gjendje të ndryshojë një organizatë që është pa ëndrra, pa shpirt dhe pa vizion...dikush duhet të bëjë një thirrje zgjimi."

- Warren Bennis

Nëse jeni një menaxher shitjesh, me siguri do të hasni të njëjtat zhgënjime që keni dëgjuar lart e poshtë për të tjerët.

"Unë besoj se kam nevojë për këshilla se si t'ua përcjell këtë mesazh "Vetëm bëjeni" njerëzve të mi," tha një menaxher. “E kam e thënë në çdo mënyrë që mundem dhe mendoj se kam filluar të tingëlloj si i thyer. Nuk e di pse te thirra. Mendova se ndoshta po i këshillonit klientët tuaj të merrnin ndonjë libër të ri për të lexuar, ose se mund të kishit disa fjalë të përgjithshme të mençurisë."

"Cili është, konkretisht, problemi juaj?"

"Gjysma e njerëzve në ekipin që unë menaxhoj janë totalisht jo-prodhues!" tha ai. "Dhe unë vazhdoj t'u them atyre...nuk është magjike...është të marrësh drejtimet...dhe ta bësh atë... Unë kam thënë, 'Thjesht lëvize prapanicën dhe shko merr referime, bëj 60-75 telefonata, vizitoni tetë deri në 10 blerës potencial çdo javë dhe shikoni se sa i suksesshëm do të jeni."

"Çfarë mungon vërtet këtu?" e pyetëm. "Çfarë është gabim me foton tende? Pse nuk po bëjnë atë çfarë do të çonte në shitje të suksesshme?"

"Kjo është arsyeja pse të thirra. Nëse do ta dija se çfarë mungonte, nuk do të të kisha thirrur."

"Sepse nuk është 'vetëm të bësh atë' që mungon në ekuacionin e jo-prodhuesve. Edhe pse ne gjithmonë mendojmë se është. Ajo që në të vërtetë mungon shkon më thellë se kaq. Ajo që në të vërtetë mungon është vetëm ta duash atë."

"Oh, e di që të gjithë thonë se e duan. Ata duan komisionet dhe duan suksesin."

"Ata nuk e duan atë, ose do ta kishin." "Oh, pra ju mendoni se njerëzit marrin gjithçka që duan?"

"Në fakt, po ata e bëjnë." "Vërtet? Nuk e shoh këtë."

"Kjo është ajo për të cilën ne njerëzit jemi të gjithë. Ne e dimë se si të marrim atë që duam. Ne jemi sisteme biologjike të krijuara për ta bërë këtë."

Ne folëm më gjatë. Kishte diçka që ne donim që Frank (menaxheri) të shihte: jo-prodhuesit e Frank janë duke u nën-prodhuar sepse nuk duan të prodhojnë. Jo thellësisht. Nëse jeni menaxher, duhet ta kuptoni këtë. Nëse nuk jeni prodhues, duhet ta kuptoni këtë.

Jo-prodhuesit thjesht nuk po e përqendrojnë gjithë vëmendjen e tyre në arritjen e suksesit në shitje. Nëse do të ishin, ata do të ishin prodhues. Edhe nëse thonë se janë të fokusuar në rezultate, nuk janë. Ata janë në shitje për arsye të tjera... ata besojnë se u duhen paratë, ndoshta, dhe prandaj mendojnë se "duhet të jenë" atje.

Por ata nuk mund të marrin ndonjë levë intelektuale apo motivuese nga "duhet". "Duhet" i vendos ata për dështim sepse nënkupton që ata janë ende fëmijë dhe se ata po përpiqen të përmbushin pritshmëritë e njerëzve të tjerë - pritshmëritë e bashkëshortit/es, familjes ose shoqërisë. Por nuk ka fuqi në këtë. Asnjë fokus. Asnjë levë.

Shitësit që bëjnë atë që mendojnë se "duhet të bëjnë" gjatë gjithë ditës i konvertojnë menaxherët e tyre në prindër. Pastaj ata plaken në regres, në fëmijëri dhe ankohen dhe ankohen vazhdimisht. Edhe kur përpiqeni të mikromenaxhoni aktivitetet e tyre, edhe kur jeni elokuent për t'u treguar atyre se Aktiviteti A të çon në rezultatin B ju jeni (gjithmonë) dhe rezultati B të çon në rezultatin C (gjithmonë), ata ende e bëjnë atë me gjysmë zemre dhe kërkojnë më kot për një të ide të re "si të" nga mentorët dhe kolegët e tjerë.

Frank tani fillon ta shohë mjaft qartë këtë formë të mosfunksionimit, por ai ende nuk e di se çfarë të bëjë për të.

Ajo që Frank duhet të menaxhojë është dëshira për të, jo si Frank që ka nevojë për një kurs të shpejtë në menaxhimin e rezultateve, sepse, si shumica e njerëzve, ai është i mbërthyer në botën e menaxhimit të procesit. Gëzimi i vërtetë i udhëheqjes mund të vijë vetëm kur jeni duke marrë rezultate.
“Më thuaj çfarë duhet të bëj unë si menaxher”, tha ai, pasi kuptoi se tashmë e kishte kuptuar të gjithë këtë ide.

"Sapo të merrni qëllimin e shitjes së joprodhuesit (plani, kuota, numrat) përpara jush për diskutim të ndërsjellë," thamë ne, "ju duhet të nxirrni dhe kultivoni "pse". Pyete personin, 'Pse e dëshiron këtë? Çfarë do të bëjë për ty? Çfarë tjetër do të bëjë për ty? Çfarë është një gjë më shumë që do të bënte për ty? Nëse do t'ju thosha se ka pasur aktivitete që do të përfitonit absolutisht ju në këtë numër, a do t'i bënit këto aktivitete? Nëse jo, pse jo? A do t'i premtonit vetes dhe mua se do t'i bëni këto aktivitete derisa të arrini numrin? Pse jo?""

Nëse jeni një menaxher si Frank, ju lutemi mbani në mend se keni njerëz që nuk duan vërtet atë që ju thonë se duan, dhe madje ata nuk e kuptojnë këtë. Ju e dini se nëse ata vërtet dëshironin të ishin prodhues, asgjë në botë nuk mund t'i ndalonte.

“Çrregullimi i deficitit të qëllimit” është ajo që ne e kemi quajtur mosfunksionimi që është gjithmonë në thelb të mosprodhimit. Nuk është një mangësi në teknikë apo njohuri. Teknika dhe njohuritë fitohen me uri nga personi që ka një qëllim absolut dhe të fokusuar për të pasur sukses.

Truku i vërtetë afatgjatë për një menaxhim të mirë është të punësosh njerëz që duan sukses. Pasi të keni zotëruar atë formë të ndërlikuar të artit, gjithmonë do të keni sukses. Por ne bëhemi dembel në procesin e punësimit dhe kërkojmë dhe dëgjojmë të gjitha gjërat e gabuara.

Pse e bëjmë këtë? Pse na mungon kjo mungesë vendimtare e dëshirës në procesin e punësimit? Kjo është arsyeja pse: personi që punësojmë ka vërtet një "dëshirë" të madhe - por vetëm kur vjen puna për të marrë vendin e punës. Ata vërtet e duan punën. Megjithatë, kjo është dukshëm ndryshe nga dëshira për të pasur sukses në punë. Këto janë dy qëllime krejtësisht të ndryshme. Pra, ne jemi të turbullt në procesin e intervistimit, vetëm gjysmë-dëgjim, dhe nuk e marrim dëshirën e zjarrtë për të marrë punën me një dëshirë të zjarrtë për të pasur sukses. Është një gjë krejtësisht e ndryshme dhe e veçantë.

Menaxherët më të mirë që janë trajnuar ndonjëherë kërkonin më shumë kohë dhe probleme në procesin e punësimit sesa çdo konkurrent i tyre. Pastaj, pasi kishin punësuar njerëz ambiciozë, ata e bazuan menaxhimin e tyre në menaxhimin e qëllimeve personale të atyre njerëzve. Kur menaxherët e shitjeve mësuan të lidhnin aktivitetin e thirrjes së ftohtë me qëllimet personale më specifike të shitësit, telefonata e ftohtë u bë diçka shumë më kuptimplote.

Këta menaxherë po kalonin ditët e tyre duke menaxhuar rezultatet, jo aktivitetet. Përforcimi i tyre pozitiv ishte gjithmonë për rezultate, jo për aktivitete.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Ata që janë më të ngadaltë në bërjen e një premtimi janë më besnikët në kryerjen e tij."

-Jean-Jacques Rousseau

"A punon dikush këtu me një person që duket i pamenaxhueshëm?" E pyeti Steve teksa hapte një nga seminaret e tij të udhëheqjes.

Menaxherët që mbushën dhomën tundën kokën dhe buzëqeshën. Disa rrotulluan sytë drejt qiellit në shenjë dakordësie. Ata padyshim kishin shumë përvojë duke u përpjekur të menaxhonin njerëz të tillë.

"Si e bëni ju atë?" thirri një menaxher. "Si i menaxhoni njerëzit e pamenaxhueshëm?" "Nuk e di," tha Steve.

"Çfarë do të thotë që nuk e di? Ne jemi këtu për të zbuluar si ta bësh”, thirri dikush tjetër.

"Unë kurrë nuk e kam parë atë të bëhet," tha Steve. "

Në fund të fundit, të gjithë njerëzit janë goxha të pamenaxhueshëm. Unë kurrë nuk kam njohur dikë që ishte i mirë në menaxhimin e njerëzve."

"Atëherë pse të kemi një seminar për menaxhimin e njerëzve nëse nuk mund të bëhet?"

"Epo, më thuaj, a mund të bëhet? A i menaxhon në të vërtetë njerëzit e tu? A e menaxhon bashkëshortin/en? A mund ta bësh? Nuk mendoj kështu."

"Epo, atëherë, klasa është e pushuar nga puna?"

"Jo, sigurisht jo. Sepse ne të gjithë mund të qëndrojmë dhe të mësojmë se si liderët e mëdhenj marrin rezultate të shkëlqyera nga njerëzit e tyre. Por ndoshta ata e bëjnë këtë pa menaxhuar njerëzit, sepse në thelb nuk mund të menaxhosh njerëzit."

"Nëse ata nuk i menaxhojnë njerëzit, çfarë bëjnë?" "Ata menaxhojnë marrëveshjet."

Menaxherët bëjnë një gabim kur përpiqen të menaxhojnë njerëzit e tyre. Ata përfundojnë duke u përpjekur të hedhin ujin me një pirun për të mbushur një kovë, duke menaxhuar emocionet dhe personalitetin e njerëzve.

Pastaj ata përpiqen të "kujdesen" për njerëzit e tyre më të mërzitur, jo në emër të komunikimit dhe të të kuptuarit më të mirë, por në emër të mbajtjes së mospajtimit dhe të pëlqyerit.

Kjo çon në menaxhim të dobët të kohës dhe shumë psikoterapi amatore joefektive. Ajo gjithashtu inkurajon punonjësit të marrin një pozicion më të papjekur në komunikimin e tyre me menaxhmentin, pothuajse një përpjekje për t'u ri-prindëruar nga një mbikëqyrës në vend që të kenë një marrëdhënie të rritur me të rritur.

Përgjegjësia e parë e një lideri është të sigurohet që marrëdhënia të jetë e pjekur.

Një drejtues i aftë nuk vrapon duke luajtur rolin si një psikoterapist amator, duke u përpjekur të menaxhojë emocionet dhe personalitetin e njerëzve gjatë gjithë ditës. Një udhëheqës i aftë është i dhembshur dhe gjithmonë kërkon të kuptojë ndjenjat e të tjerëve. Por një udhëheqës i aftë nuk përpiqet t'i menaxhojë ato ndjenja.

Një udhëheqës, në vend të kësaj, menaxhon marrëveshjet. Një udhëheqës krijon marrëveshje me anëtarët e ekipit dhe i lidh ato marrëveshje në bazë të një të rrituri për të rritur. I gjithë komunikimi bëhet me respekt. Nuk ka asnjë dorëzim ndaj tundimit për të qenë frikësues, kryetar ose i gjithëdijshëm.

Pasi të bëhen marrëveshjet në bazë të një të rrituri për të rritur, njerëzit nuk duhet të menaxhohen më. Ajo që menaxhohet është marrëveshja. Është më e pjekur dhe më e respektueshme të veprosh në këtë mënyrë, dhe të dyja palët gëzojnë një komunikim më të hapur dhe më të besueshëm. Ekziston gjithashtu më shumë përgjegjshmëri në të dyja drejtimet. Tani është më e lehtë të diskutosh tema jo komode.

Harry ishte një punonjës që shfaqej gjithmonë vonë në takimet e ekipit. Shumë menaxherë do ta trajtonin këtë problem duke folur pas shpinës së Harrit, ose duke u përpjekur të frikësonin Harrin me sarkazëm, ose duke e ngrirë Harrin duke mos i kthyer telefonatat e tij, ose duke u takuar me Harrin për të luajtur terapistin. Por klienti ynë Jill nuk do të bënte asgjë nga këto.

Jill bashkautoroi një marrëveshje me Harrin që thoshte se Harry (dhe Jill) do të ishin të dy në kohë për takime. 

Ata ranë dakord të bien dakord, dhe ata ranë dakord të mbajnë zotimin e tyre ndaj marrëveshjes. Është një proces i rritur që çon në komunikim të hapur dhe përgjegjësi të relaksuar. Jill ka kuptuar se kur të rriturit bien dakord të mbajnë marrëveshjet e tyre me njëri-tjetrin, kjo çon në një kulturë më të hapur të kompanisë. Ajo çon në nivele më të larta të vetëpërgjegjësisë dhe respektit për veten.

Ndikimi më i madh përfitues i menaxhimit të marrëveshjeve është në komunikim. Ai çliron komunikimin për të qenë më i sinqertë, i hapur dhe i plotë.

Një angazhim për të menaxhuar marrëveshjet është në thelb një angazhim për të qenë dy të rritur profesionistë që punojnë së bashku, në krahasim me "Unë jam babai juaj, unë jam nëna juaj, unë jam prindi juaj dhe unë do të flas si prind dhe sepse ti je femije je i keq dhe ke bere gabim dhe une jam merzitur me ty dhe jam i zhgenjyer me ty dhe e di qe ke arsyet e tua dhe ti. Kam alibinë dhe historitë e tua, por gjithsesi, jam i zhgënjyer me ty.” Kjo lloj qasje nuk është menaxhim, nuk është lider, nuk është as profesionale. Kjo lloj qasje, të cilën ne do të thoshim se e bëjnë tetë nga 10 menaxherë, është thjesht një qasje gjunjëzuese, intuitivisht prind-fëmijë për menaxhimin e qenieve njerëzore. .

Problemi me menaxhimin prind-fëmijë është se personi që menaxhohet nuk ndihet i respektuar në atë ndryshim. Dhe kushti më i rëndësishëm, më i fuqishëm, parakusht për performancë të mirë është besimi dhe respekti.

Le të themi se drejtuesi i projektit tim është caktuar për të detyruar ekipin të bëjë diçka. Ekipi ranë dakord të shikojnë një video dhe më pas të bëjnë një test të caktuar në lidhje me të në internet. Por pastaj nuk e bëjnë! Çfarë do të thotë se nuk do të bëjnë gjëra të tilla? Çfarë do të thotë për ta? Çfarë do të thotë për mua?

E gjithë kjo do të thotë se personi përgjegjës për realizimin e këtij projekti është dikush me të cilin duhet të forcoj marrëveshjen time. Nuk është dikush që ka bërë diçka "të gabuar". Nuk kam nevojë t'i thërras në tapet. Është dikush me të cilin nuk kam një marrëveshje shumë të fortë.

Dhe kështu më duhet të ulem me të ose të hyj në një bisedë të mirë telefonike me të dhe të them, "Ti dhe unë kemi nevojë për një marrëveshje për këtë, sepse kjo është diçka që duhet bërë dhe unë dua ta bëj atë në mënyrën e duhur dhe që ju mund ta bëni atë në mënyrën më efektive, që nuk do të pengojë punën tuaj të përditshme. Pra, le të flasim për këtë. Më lejoni t'ju ndihmoj me këtë në mënyrë që të realizohet. Nuk është një opsion, kështu që ju dhe unë duhet të gjejmë një mënyrë së bashku, që të dy të mund të bashkautorojmë, së bashku, një marrëveshje se si do të bëhet kjo."

Atëherë unë duhet t'i bëj këto pyetje atij personi: "A je i gatshëm ta bësh këtë? A është kjo diçka për të cilën mund të siguroheni që njerëzit tuaj ta ndjekin? A keni një mënyrë për ta bërë atë? A keni nevojë për mbështetjen time?"

Tani, vini re se kjo marrëveshje është e dyanshme. Kështu që edhe unë si bashkëprofesionist në këtë marrëveshje jam dakord për disa gjëra.

Ai person mund të ketë thënë, "E dini, një nga gjërat e vështira për këtë është se ne nuk kemi me çfarë ta shikojmë këtë video, nuk kemi një monitor TV në dyqan."

Dhe kështu unë do të thoja, "Nëse mund të të marr një televizor në dyqan, a do të jetë kjo gjithçka që ju nevojitet?"

"Po, do të ndodhë."

"Epo, mund të shpresoni: Deri të premten, do të keni një monitor TV në dyqan. Çfarë mund të bëj tjetër për ju?"

Sepse një udhëheqës po shërben gjithmonë, gjithashtu. Jo thjesht duke vendosur ligjin, por duke shërbyer. Dhe gjithmonë duke pyetur: "Si mund t'ju ndihmoj? Si mund t'ju shërbej dhe t'ju ndihmoj me këtë?"

Sepse udhëheqësi i vërtetë dëshiron një premtim absolut dhe performancë absolute.

Dhe tani që kemi rënë dakord, unë ju pyes sinqerisht: "A mund të mbështetem tek ju tani që ta bëni këtë, me pajtueshmëri 100 për qind? A mund të llogaris në këtë nga ju?"

"Po, sigurisht që mundesh."

E madhe. Le tundim dorën. Dy profesionistë largohen nga ky takim me një marrëveshje që të dy e kanë bërë me respekt të ndërsjellë, me një bisedë profesionale, të rritur. Asnjë trup nuk duhej të "menaxhohej".

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Lidershipi

Njerëzit nuk mund të menaxhohen... Inventarët mund të menaxhohen, por njerëzit duhet të udhëhiqen.

-H. Ross Perot

Këtu është një pyetje që bëhet shpesh: A nuk është lidershipi diçka me të cilën njerëzit kanë lindur? A nuk quhen disa njerëz si udhëheqës të lindur? Po, por është një mit. Udhëheqja është një aftësi, si kopshtaria, ose shahu ose duke luajtur një lojë kompjuterike. Mund të mësohet dhe ajo mund të mësohet në çdo moshë nëse përkushtimi për të mësuar është prezente. Kompanitë mund t'i kthejnë menaxherët e tyre në liderë. Por nëse kompanitë mund t'i transformojnë të gjithë menaxherët e tyre në liderë, pse çdo kompani nuk do ta bënte këtë?
Ata nuk e dinë se çfarë është një udhëheqës. Pra, si mund të stërviten për të? Ata nuk lexojnë libra mbi lidershipin, nuk kanë seminare trajnimi për lidershipin dhe nuk mbajnë takime në të cilat lidershipi diskutohet dhe mendohet. Prandaj, ata nuk mund ta përcaktojnë atë. Pra, ata thonë se njerëzit janë të lindur si udhëheqës.
Ilaçi për këtë është që gjithmonë të rishikoni pikëpamjen tuaj se çfarë është një udhëheqës i mirë. Njerëzit nuk motivohen nga njerëz që nuk mund të imagjinojnë dot as udhëheqje të mirë.

Në librin e tij të fuqishëm, inovativ mbi menaxhimin e biznesit, The Laughing Warriors (Lumina Media, 2003), Dale Dauten ofron një fotografi të një drejtuesi me një kod për të punuar nga:
"MENDO SI NJË HERO (Kë mund të ndihmoj sot?),
PUNO SI NJË ARTIST (çfarë tjetër mund të provoj?),
REFUZONI TË JENI I ZAKONSHËM (Ndiq përsosmërinë, pastaj vrite atë.) dhe
FESTO (Por mos merr merita)."

Përfytyrimi i vazhdueshëm i atij kodi në vetvete do të krijonte një lidership.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Nuk ka gjë të tillë si kritika konstruktive."

-Dale Carnegie

Jean ishte një administrator në një sistem të madh spitalor me të cilin ne punonim. Ai e mirëpriti punën stërvitore që po bënim, por kishte një pyetje të ngutshme për udhëheqjen.

"Ne kemi pasur shumë shefa të ndryshëm për t'u raportuar," tha Jean. "Duket se pikërisht kur jemi mësuar të punojmë për një CEO të caktuar, spitali sjell dikë të ri."

"Cili është saktësisht problemi me këtë?" pyetëm ne. "Epo, me kaq shumë ndryshime në udhëheqje gjatë viteve," pyeti Jean, "si ta zhvillojmë besimin në proces?"

"Duke i besuar procesit. Besimi nuk është i njëjtë me verifikimin. Besimi rrezikon diçka. Dhe nuk është domosdoshmërisht keq apo mirë që lidershipi të ndryshojë. Pyetja është, a mund ta mësoni veten të jetoni dhe të punoni në paqe me ndryshimin? Nuk është nëse ka ndryshuar kaq shumë, por më tepër kjo: Çfarë do të bëni për të përfituar nga ndryshimi?"

"Po sikur të mos na pëlqejë lidershipi tani?"

"Çfarë nuk të pëlqen?"

"Ne marrim mesazhe të përziera prej tyre!" tha Jean. "Dhe si mund të vazhdoni të na kërkoni të marrim kontrollin kur marrim mesazhe të përziera nga menaxhmenti i lartë?"

"Çdo organizatë e madhe me të cilën kemi punuar ndonjëherë është dashur të përballet, në shkallë të ndryshme, me këtë çështje të 'mesazheve të përziera'. Mesazhet e përziera ndodhin sepse njerëzit janë vetëm njerëz dhe është e vështirë të koordinosh shumë njerëz energjikë dhe kreativë për ta paraqitur veten si një mesazh i ngushtë.'

"Jam dakord," tha Jean. “Por është një sfidë”.

"Është një sfidë që duhet trajtuar. Por nuk është e nevojshme ta përdorim atë si një burim disfate apo depresioni. Është një sfidë. Ne kemi parë shpesh se 'mesazhi nga lart' bëhet më koherent dhe i unifikuar kur kërkesa për unitet 'nga poshtë' bëhet më dashamirëse dhe kreative".

"Ju po thoni që unë duhet t'i menaxhoj pak më mirë," tha Jean.

"Pikërisht."

"Me fjalët kyçe "dashamirës" dhe "kreativ"?"

"Këto do të ishin fjalët kyçe."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Stresi, përveçse është nga vetvetja dhe rezultat i vetvetes, është edhe shkaktar i vetvetes."

-Hans Selye, Psikolog

Shumica e menaxherëve provojnë negativitete të dyfishta si një mënyrë për të motivuar të tjerët. Së pari, ata e shqetësojnë veten qëllimisht për mundësinë e mos arritjes së qëllimeve të tyre, dhe më pas e përdorin mërzitjen si energji negative për të ndezur ekipin.

Nuk funksionon.

Të theksosh objektivat e ekipit  nuk është njësoj si të kujdesesh për to. Theksimi nuk është një formë e dobishme motivimi.

Asnjë interpretues, kur është i tensionuar ose i stresuar, nuk performon mirë. Asnjë lider nuk e bën. Asnjë shitës. Asnjë atlet. Asnjë grumbullues fondesh. Asnjë gjuajtës në fushë. Asnjë gjuajtës i gjuajtjeve të lira. Asnjë prind.

Një interpretues i stresuar dhe i tensionuar ka qasje vetëm në një përqindje të vogël të trurit të tij. Nëse skuadra juaj e preferuar po luan, 

dëshironi që një person i tensionuar dhe i stresuar të gjuajë një gjuajtje të lirë ose të godasë një gol të gjatë në momentet e fundit të lojës? Apo do të shihnit më mirë një lojtar të sigurt dhe të qetë që të përballet me sfidën?

Shumica e njerëzve e theksojnë veten si një formë (ose një shfaqje) e "kujdesit të vërtetë" për arritjen e një qëllimi. Por nuk është makinë, është stres. Stresi jashtë e bën njeriun të performojë më keq. Kujdesi i vërtetë e bën njeriun të performojë më mirë. Kjo është arsyeja pse është jetike për një udhëheqës të dijë ndryshimin. Të dy nuk mund të ishin më ndryshe.

Kujdesi është relaksim, përqendrim dhe thirrje për të gjitha burimet tuaja, gjithë atë magji të relaksuar. Askush nuk performon më mirë se  ai ose ajo kur është i relaksuar dhe i fokusuar.

“Stresi është në thelb një shkëputje nga Toka”, thotë mësuesja e madhe e krijimtarisë Natalie Goldberg. "Është një harrim i frymëmarrjes. Stresi është një gjendje injorante. Besohet se çdo gjë është një emergjencë."

Nuk është e nevojshme të theksohet në këtë mënyrë. Suksesi i lidershipit vjen nga të dish të fokusohesh dhe të qëndrosh i fokusuar. Çdo gjë që i kushtoni vëmendje do të zgjerohet.

Pra, mos e përqëndroni vëmendjen tuaj në ndonjë vend të vjetër. Shpenzojeni atje ku dëshironi rezultatet më të mëdha: në klientë, punë, para, çfarëdo. Në një mënyrë të relaksuar dhe të lumtur, ju mund të jeni të pandarë, të qetë dhe të fuqishëm. Ju mund të keni sukses nëse ndihmoni veten me shkaqet e duhura. 

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Pyetje: Sa këmbë ka një qen nëse e quani bishtin një këmbë? Përgjigje: Katër. Të quash një bisht një këmbë nuk e bën atë një këmbë.

- Abraham Lincoln

Udhëheqësit e mëdhenj kanë gjithmonë një zakon të përbashkët: ata e thonë të vërtetën më shpejt se menaxherët e tjerë.

Steve kujton punën e tij me ndihmën e menaxherëve për të motivuar shitësit. (Dhe vini re se kjo nuk vlen vetëm për shitësit. Ajo vlen për të gjithë njerëzit.)

Gjithmonë zbuloja se njerëzit më tregonin për kufizimet e tyre, dhe unë do t'i dëgjoja me durim dhe do të përpiqesha t'i nxirrja jashtë kufizimeve të tyre, dhe ata do të përpiqeshin të më tregonin se cilat ishin kufizimet e tyre në të vërtetë. Kufizimi dukej se ishte fiksimi i tyre.

Një ditë, po punoja me një shitës në një seancë të vështirë stërvitore një-me-një, dhe më në fund sapo e turbullova (mendoj se isha i lodhur, ose i mërzitur ose kisha një ditë plot stres) dhe thashë , "Ti e di, thjesht po më gënjen." 

"Çfare tha ai.

"Ti po gënjen. Mos më thuaj se nuk mund të bësh asgjë. Mund të bësh shumë. Pra, le të punojmë unë dhe ti me të vërtetën, sepse nëse punojmë me të vërtetën dhe nuk gënjejmë njëri-tjetrin, do të arrijmë te suksesi juaj shumë më shpejt sesa nëse e bëjmë në këtë mënyrë, duke u fokusuar në vetë-mashtrimet tuaja."

Epo, klienti im ishte absolutisht i tronditur. Ai më nguli sytë për një kohë të gjatë. Nuk është gjithmonë një ndërtues i shkëlqyer marrëdhëniesh të quash dikë gënjeshtar. Nuk e rekomandoj. Nëse nuk do të isha aq i lodhur sa isha, nuk mendoj se do e bërë, por gjëja e jashtëzakonshme ishte që klienti im papritmas filloi të buzëqeshë! Ai u ul përsëri në karrigen e tij dhe tha: "E di çfarë? Ke të drejtë."

Unë thashë: "Vërtet?"

Ai tha: "Ke të drejtë, kjo nuk është aspak e vërteta, apo jo?"

"Jo, nuk është." "Ke të drejtë," tha ai. "Ka shumë gjëra që mund të bëj."

"Po kështu është."

Kjo është gënjeshtra kryesore që dëgjoni në botën e biznesit dhe veçanërisht në shitje: “Nuk mund të bëj asgjë”. Kjo është gënjeshtra më e madhe: "Unë jam i dobët dhe i pafuqishëm". E vërteta është se gjithmonë mund të bësh më shumë. Thjesht duhet të zgjidhni mënyrën më kreative dhe më efikase për ta bërë këtë. Siç shkroi Shekspiri, "Veprimi është elokuencë".

Një mënyrë se si një shitës që ne njohim e nis ditën e tij me veprim është të pyesë veten: "Nëse do bëja stërvitje, për çfarë do ta këshilloja veten të bëja tani? Cili veprim krijues do të sillte kthimin më të lartë për mua?"

Një tjetër kurë e shpejtë për ndjenjën se "nuk mund të bëj asgjë" është të pyesim veten: "Nëse do të isha klienti im ose shitësi im, çfarë do të doja të bëja?"

Dhe ajo që mund të bëni gjithmonë është të DHËNIT. Njerëzit me shitje të shkëlqyera, dhe çdo person që udhëheq ekipet e tyre në performancë dhe që përparon më shumë nga profesioni i tyre, janë dhurues të shkëlqyeshëm. Ata qëndrojnë në kontakt të vazhdueshëm me fuqinë e tyre për të bërë kaq shumë duke u dhënë vazhdimisht klientëve të tyre të brendshëm dhe të jashtëm gjëra të dobishme - informacione të dobishme, oferta shërbimi, respekt për kohën e tyre, mbështetje për suksesin e tyre, takime të gëzuara miqësore, mirënjohje të sinqerta, dhënien e lugës, dhënien, dhënie gjatë gjithë ditës, duke vënë gjithmonë në plan të parë dëshirat dhe nevojat e klientit. Ata gjithmonë bëjnë pyetjet më të mira dhe gjithmonë dëgjojnë më mirë se kushdo tjetër që dëgjon. Ndërsa ky angazhim rritet dhe zgjerohet, dhe ato dhurata të vëmendjes i shpërndahen çdo klienti në komunikimet krijuese dhe të vazhdueshme, ai person shitës bëhet një ekspert i nivelit botëror në psikologjinë e klientit dhe sjelljen blerëse. Dhe ai shitës e kupton gjithashtu se një nivel kaq marramendës ekspertize mund të arrihet vetëm përmes ndërveprimit masiv të bazuar në përfitime!

Një javë e re filloi dhe lindi ky mendim: "Ka shumë gjëra të mira që mund të bëj, thjesht nuk mund të pres".

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Kërkoni kuptimin si një motivim

Njerëz të mëdhenj janë ata që shohin se mendimi është më i fortë se çdo forcë materiale, dhe se mendimet sundojnë botën.

-Ralph Waldo Emerson

Trajneri i biznesit dhe jetës Jac Quaeline na tregon këtë histori rreth një mekaniku në një distrikt shkollor që ankohej se kishte goditur orën me grusht ngaqë kishte  bërë të njëjtë punë pa pushim për 20 vitet e fundit. "Jam djegur dhe kam nevojë për një ndryshim!" - deklaroi mekaniku.

"Ndoshta," u përgjigj Jac Quaeline. "Por ju mund të dëshironi, të provoni, të mësoni, të doni atë që po i rezistoni, sepse nëse nuk e bëni këtë, ka të ngjarë të hasni edhe në punën tuaj të ardhshme, me një maskë tjetër."

Mekaniku u përgjigj: "Unë të dua atë që po i rezistoj? Nuk jam i sigurt dhe nuk besoj se është e mundur, por edhe nëse e bë, si i bëhet?"

"Epo," tha trajneri i tij, "cili është një qëllim më i lartë për punën tuaj sesa thjesht të ktheni bulona çdo ditë?"

"Kjo është e lehtë," u përgjigj mekaniku. "Qëllimi më i lartë i punës sime është të shpëtoj jetën e fëmijëve çdo ditë."

"Po, kjo është e mrekullueshme!" pëshpëriti trajneri. "Tani, çdo mëngjes kur të hyni në qëllimin tuaj më të lartë, duke shpëtuar jetën e fëmijëve çdo ditë, do të jeni të qartë se puna dhe përgjegjësia juaj janë aq të rëndësishme saqë ora nuk do të ketë më rëndësi."

Ai i kishte dhënë atij një mënyrë të re për të menduar. Ai e kishte vënë atë në kontakt me fuqinë e mendimit më të lartë për të transformuar përvojën.

Sigurohuni që të gjithë njerëzit që dëshironi të motivoni të kuptojnë rolin e mendimit në jetë. Nuk ka asgjë më të rëndësishme.

A: Unë jam në depresion.

B: Thjesht mendoni se jeni në depresion.

A : E njëjta gjë... ndihet si e njëjta gjë.

B: Ndjehet si e njëjta gjë, sepse është e njëjta gjë.

A: Po sikur të mendoja se isha vërtet i lumtur?

B: Mendoj se kjo do të të bënte të ndiheshe vërtet i lumtur.

A : E di që do të jetë. Pse shiu e dëshpëron një person dhe e bën një tjetër të lumtur?

Nëse gjërat "ju bëjnë" të ndjeni diçka, pse kjo gjë e quajtur shi e bën një person të ndiejë një gjë dhe tjetrin të ndiejë tjetër gj? Pse, nëse gjërat të bëjnë të ndjesh diçka, shiu nuk i bën të dy njerëzit të ndiejnë të njëjtën gjë?

Një person që ju drejtoni mund të thotë: "Oh jo, moti i keq, sa dëshpërues." Një person tjetër mund të thotë: "Oh djalë, kemi një shi të mrekullueshëm, freskues!"

Sepse shiu në fakt nuk të bën të ndjesh asgjë. (Asnjë person, vend ose gjë nuk mund t'ju bëjë të ndjeni asgjë.)

Është mendimi për shiun që të shkakton ndjesinë. Dhe gjatë gjithë aventurave tuaja të lidershipit, ju mund t'u mësoni njerëzve tuaj këtë koncept si më të rëndësishëm: fuqinë shkakësore të mendimit.

Një person mendon (thjesht mendon!) për planin e ri të pagave që është i mrekullueshëm. Personi tjetër mendon (por thjesht mendon) se plani është dëshpërues. Asgjë në botë nuk ka kuptim derisa ata t'i japin kuptim. Njerëzit tuaj shpesh kërkojnë nga ju për një kuptim. Çfarë do të thotë në të vërtetë kjo direktivë e re?

A e ndjeni mundësinë që keni?

Ne mund t'i bëjmë gjërat të nënkuptojnë gjithçka që dëshirojmë, brenda arsyes. Pse të mos e përdorni atë fuqi?

Njerëzit nuk i zemërojnë punonjësit tuaj; mendimet e tyre i zemërojnë. Ata nuk mund të zemërohen nëse nuk mendojnë mendimet që i zemërojnë.

Nëse punonjësja juaj më e keqe fiton llotarinë në mëngjes, kush do ta zemërojë atë, atë ditë? Asnjë. Pavarësisht se çfarë i thotë dikush asaj, ajo nuk do të kujdeset. Ajo nuk do të mendojë tjetër. Punonjësit tuaj mund të zemërohen me dikë vetëm nëse mendojnë për atë person si një kërcënim për lumturinë e tyre. Nëse nuk mendojnë për këtë, si mund të zemërohen?

Njerëzit tuaj janë të lirë të mendojnë për çdo gjë që duan. Ata kanë liri absolute të mendimit.

IQ-ja më e lartë e matur ndonjëherë në çdo qenie njerëzore u arrit nga Marilyn vos Savant, shumë vite me radhë. Një herë dikush e pyeti Marilyn-in se cila ishte marrëdhënia midis ndjenjës dhe të menduarit. Ajo tha: "Ndjenja është ajo që fiton kur mendon ashtu siç mendon."

Njerëzit ndihen të motivuar vetëm kur mendojnë mendime të motivuara. Rregullat e mendimit. Rrethanat nuk sundojnë. Sa më afër marrëdhënies tuaj me këtë të vërtetë, aq më i mirë do të jeni për udhëheqës.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Shembulli ndikon më shumë se këshilla

"Ju nuk mund t'i ndryshoni njerëzit. Ju duhet të jeni ndryshimi që dëshironi të shihni te njerëzit."

-Gandhi

Nuk ka asgjë më motivuese sesa të udhëheqësh nga përpara.

I motivon të tjerët kur je atje jashtë dhe e bën vetë. Është frymëzuese për ta kur ju  bëni atë që dëshironi që ata të bëjnë. Bëhu frymëzues. Njerëzit tuaj më mirë do të frymëzoheshin sesa të rregulloheshin ose korrigjoheshin. Ata më mirë do të frymëzoheshin se çdo gjë tjetër.

Si praktikë motivuese, udhëheqja nga përpara ndikon më fort dhe zgjat më shumë se çdo praktikë tjetër. Ajo i ndryshon njerëzit më thellë dhe më plotësisht se çdo gjë tjetër që mund të bëni.

Pra, bëhu ajo që dëshiron të shohësh.

Nëse dëshironi që njerëzit tuaj të jenë më pozitivë, jini më pozitivë. Nëse dëshironi që ata të krenohen më shumë për punën e tyre, krenohuni më shumë për punën tuaj. Tregojuni atyre se si është bërë. Nëse dëshironi që ata të duken mirë dhe të vishen në mënyrë profesionale, dukuni më mirë vetë. Dëshironi që ata të jenë në kohë? Jini gjithmonë herët (dhe tregojuni atyre pse...thuajuni se çfarë do të thotë përpikëri për ju, jo për ata).

Dhe siç tha gjenerali George Patton (një shpirt binjak i Gandit), "Ka tre parime të udhëheqjes: (1) Shembull, (2) Shembull dhe (3) Shembull."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Njihni pronarët dhe viktimat tuaja

"Ata që ndjekin pjesën e tyre të madhe do të bëhen të mëdhenj. Ata që ndjekin pjesën që është e vogël do të bëhen të vegjël."

-Mencius

Njerëzit që motivoni do të priren ta ndajnë veten në dy kategori: pronarë dhe viktima.

Ky dallim vjen nga Steve's Reinventing Yourself, Revised Edition (Career Press, 2005), i cili zbulon në detaje se si pronarët janë njerëz që marrin përgjegjësinë e plotë për lumturinë e tyre dhe viktimat humbasin gjithmonë në historitë e tyre të pakëndshme. Viktimat fajësojnë të tjerët, viktimat fajësojnë rrethanat dhe viktimat kanë të vështirësi për t'u përballur me problemet.

Pronarët zotërojnë moralin e tyre. Ata zotërojnë dhe kontrollojnë reagimin e tyre ndaj çdo situate. (Viktimat fajësojnë situatën.)

Në një seminar të fundit, një CEO i kompanisë i quajtur Marcus iu afrua Steve në pushim:

"Kam shumë viktima që punojnë për mua," tha Marcus.

"Është një pjesë e kulturës sonë amerikane sot," u përgjigj Steve.

"Po, e di, por si mund t'i bëj ata të njohin prirjet e tyre drejt viktimizimit?"

"Provo diçka tjetër në vend të kësaj," tha Steve. "Përpiquni të emocionoheni kur ata nuk janë viktima. Provoni të vini në dukje veprimet e tyre të pronësisë, zotërimit dhe kontrollit; përpiquni t'i pranoni kur ata janë proaktivë dhe të vetëpërgjegjshëm."

"Mirë. Cilat janë teknikat më të mira për t'u përdorur me çdo lloj njeriu?" pyeti Marcus. "Dmth, unë i kam të dyja palët. Kam edhe pronarë edhe viktima. A i trajtoni ata ndryshe?"

"Me pronarët në jetën tuaj, ju nuk keni nevojë për teknika. Thjesht vlerësojini ata," tha Steve. "Dhe sigurisht që do ta bëni. Me viktimat, jini të durueshëm. Dëgjojini ndjenjat e tyre me empati. Ju mund të empatizoheni me ndjenjat e tyre, pa e pranuar pikëpamjen e viktimës së tyre. Tregojuni atyre pikëpamjen tjetër. Jetojeni atë për ta. Ata do të shohin me sytë e tyre atë që do ti dhe kështu do të ketë rezultate më të mira”.

"A nuk mund të të bëj që të hysh për t'u dhënë atyre një seminar për temën e pronësisë dhe viktimizimit?" pyeti Marcus.

"Në fund, edhe nëse do ta stërvitnim stafin tuaj në të menduarit e tyre, prapëseprapë do t'ju duhej t'i drejtonit atje çdo ditë, ose do të ishte e lehtë të humbisni. Përcaktoni mënyrat tuaja për t'i udhëhequr ata atje. Dizejnoni mënyra që përfshijnë personalitetin dhe stilin tuaj në të. Nuk ka asnjë recetë magjike. Ka vetëm përkushtim. Njerëzit të cilët janë të përkushtuar të kenë një ekip njerëzish të vetëpërgjegjshëm, kreativë dhe optimistë do ta marrin pikërisht këtë. Udhëheqësit përkushtimi i të cilëve nuk është aty, nuk do ta marrë atë që do.
Tre gjërat themelore që mund të bëni janë: (1) Shpërbleni pronësinë kudo që ta shihni. (2) Bëhuni vetë pronar. (3) Merrni përgjegjësinë e plotë për moralin dhe performancën e stafit tuaj."

Marcus dukej i shqetësuar. Mund të themi se ai ende nuk po merrte gjithçka.

"Çfarë po ju shqetëson?" - pyeti Steve.

"Mos u ofendoni."

"Sigurisht që jo."

"Si mund të kthej një viktimë pa u dukur si ai "mendimtari pozitiv" i bezdisshëm?"

"Ju nuk duhet të dilni si një mendimtar pozitiv i bezdisshëm për të qenë një lider i vërtetë. Thjesht jini realist, të sinqertë dhe optimist. Përqendrohuni në mundësitë dhe shanset. Përqendrohuni në anën e vërtetë dhe realiste. Mos bëni thashetheme ose mos turpëro asnjë prej tyre. Nuk ka asnjë truk të besueshëm që funksionon gjithmonë, por në përvojën tonë, kur ju jeni një shembull vërtet i fortë i pronësisë, dhe ju e pranoni qartë atë, e shpërbleni dhe e vini re tek njerëzit e tjerë (veçanërisht në takime, ku viktimat mund të të dëgjojnë duke e bërë atë), bëhet gjithnjë e më e vështirë për njerëzit që të luajnë viktimën në atë mjedis. Të jesh viktimë është në thelb  një qëndrim i manipuluar. Nuk duhet të pretendosh se është një pikë e vlefshme që ta shohësh intelektualisht, sepse nuk është kështu”.

"Mirë, e kuptoj. Kjo tingëllon e realizueshme," tha Marcus. "Por është një punonjës i ri për të cilin jam duke menduar. Ai e filloi shkëlqyeshëm për disa muaj, por tani duket shumë i humbur dhe ndihet i tradhtuar. Kjo është sjellja e tij, gjithsesi. Si t'i rrënjos një ndjenjë zotërimi?"

"Ju me të vërtetë nuk mund ta 'fusni' atë," tha Steve. "Jo drejtpërdrejt. Zotërimi, për nga natyra e saj, rritet nga pronari i zotërimit. Por ju mund ta inkurajoni atë dhe ta ushqeni atë kur e shihni. Mund ta ushqeni dhe ta shpërbleni. Madje mund ta festoni. Nëse e bëni këtë. Të gjitha ato gjëra do të shfaqen. Si një lule në kopshtin tënd. Nuk e bën ti lulen të rritet, por nëse bën disa gjëra, ajo do të shfaqet."

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Përshpejtoni ndryshimin

"Çdo organizatë duhet të jetë e përgatitur të braktisë gjithçka që bën për të mbijetuar në të ardhmen."

 - Peter F. Drucker

Roli im si lider është gjithmonë - të mbaj njerëzit e mi të gëzuar, optimistë dhe të gatshëm për të luajtur plotësisht përballë ndryshimit. Kjo është puna ime. Shumica e menaxherëve nuk e shohin këtë si punën e tyre. Ata e shohin punën e tyre si kujdestare të fëmijëve, zgjidhës të problemeve dhe zjarrfikës. Dhe kështu ata prodhojnë foshnja, probleme dhe zjarre përreth tyre.

Përballë ndryshimit, ky mosfunksionim zbulohet më së shumti. Prandaj, është e rëndësishme të parashikoni reagimin psikologjik ndaj ndryshimit te punonjësit tuaj dhe të shihni se si ai ndjek një cikël të parashikueshëm. Punonjësit tuaj kalojnë nëpër këto katër faza në cikël dhe ju mund të mësoni se si ta menaxhoni këtë pasazh:

Cikli i ndryshimit :

1. Kundërshtim: Kjo nuk mund të jetë e mirë."

2. Ndërgjegjja e reduktuar: "Unë me të vërtetë nuk dua të merrem me këtë." 

3. Eksplorim: "SI mund ta bëj këtë ndryshim të funksionojë për mua?"

4. Blini: "Kam kuptuar se si mund ta bëj këtë punë për veten dhe për të tjerët."

Ndonjëherë tre fazat e para të ciklit kërkojnë një kohë të gjatë që njerëzit tuaj të kalojnë. Produktiviteti dhe morali mund të marrin një rënie marramendëse pasi punonjësit i rezistojnë ndryshimit. Është natyra njerëzore t'i rezistojë ndryshimit. Ne te gjithe e bëjmë. Ne e urrejmë të futemi në dush dhe më pas urrejmë të dalim. Por nëse jam një udhëheqës shumë i mirë, do të dëshiroj të kuptoj plotësisht ciklin e ndryshimit, në mënyrë që të mund t'i bëj njerëzit e mi në fazën 4 të "Blej-in" - sa më shpejt të jetë e mundur nga ana njerëzore. Unë dua që blerja e tyre totale dhe e thellë të bëj që ky ndryshim të funksionojë për ta, për mua dhe për kompaninë. Pra, si mund t'i ndihmoj t'i kalojnë ata nëpër fazat 1, 2 dhe 3? Para së gjithash, përgatitem të komunikoj për këtë ndryshim në mënyrën më entuziaste dhe pozitive. Dhe dua të them të përgatitemi, siç kanë bërë shumë trajnerë të mëdhenj.  "Nuk është vullneti për të fituar që e fiton lojën, është vullneti për të qenë të përgatitur për gjithçka. "

Kështu që unë dua të përgatitem. Unë dua të edukoj dhe informoj për ndryshimin në mënyrë që të jem një zëdhënës i entuziazmuar në favor të ndryshimit. Shumica e menaxherëve nuk e bëjnë këtë. Ata e kuptojnë se njerëzit e tyre po i rezistojnë ndryshimit, ndaj identifikohen me rezistencën besnike. Ata simpatizojnë klithmën. Ata i japin zë se çfarë sherri sjell ndryshimi. Ata madje kërkojnë falje për këtë. Thonë se nuk duhej të ndodhte.

"Kjo nuk duhet të kishte ndodhur kurrë. Më vjen keq. Me gjithë atë që keni kaluar tashmë, është turp që ekziston edhe kjo tani." Një vërejtje që kultivon viktima! Çdo ndryshim i brendshëm bëhet për të përmirësuar qëndrueshmërinë ose efektivitetin e kompanisë. Kjo e vërtetë është ajo që dua të shes. Unë dua që njerëzit e mi të shohin se çfarë ka në këtë forme. Unë dua që ata të shohin vërtet vetë se një kompani më e qëndrueshme është një vend më i sigurt për të punuar. Po ndryshimi nga jashtë? Rregullatorët, ndërrimet e tregut, problemet e shitësve? Në ato raste dua theksoj skuadrën time se gara përballet me të njëjtat ndryshime. Kur bie shi në fushë, bie shi në të dyja skuadrat. Pastaj dua të theksoj epërsinë e strategjisë së shiut të ekipit tonë, në mënyrë që ky shi të bëhet avantazhi ynë. Unë gjithashtu dua të mbaj gjallë ndryshimin në ekipin tim në një pozicion që mund të ndryshosh papritmas. Ne madje argëtohemi duke ndryshuar para se të ndodhë. 

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Merrni të dhëna nga njerëzit tuaj

"Unë jo vetëm që përdor të gjithë trurin që kam, por edhe gjithçka që mund të marr hua."

- Woodrow Wilson

Udhëheqësit e mirë vazhdojnë të kërkojnë të dhëna krijuese nga raportet e tyre të drejtpërdrejta. Kjo praktikë nuk është vetëm e mirë për biznesin, por është gjithashtu shumë motivuese për të dyja palët në bisedë.

Një udhëheqës i mirë do t'i pyesë njerëzit në ekipin e tij: "Si mund të dërgojmë një sinjal në telefon, kur klienti na telefonon me një pyetje, se ne jemi ndryshe nga kompanitë e tjera dhe ata do të ndihen më të mirëpritur në shtëpi me ne? Si të krijojmë një marrëdhënie pikërisht në momentin e asaj thirrjeje? Çfarë mendimi keni për këtë?"

Cilësia e aftësive tona motivuese lidhet drejtpërdrejt me cilësinë e pyetjeve tona.

Një menaxher i frustruar, numrat e të cilit janë mediokre, bën pyetjet e mëposhtme në vend të pyetjeve të bëra nga udhëheqësi ynë i vërtetë më lart: "Si po kaloni? Si ishte fundjava juaj? Si është departamenti juaj sot? I mbytur si zakonisht? A po ecën mirë? Rri aty, vëlla. Klientët ta vështirësojnë atë reklamë të re? Vërtetë. Po shkoj të kontrolloj disa gjëra. Mos u shqetëso shumë, ti. Djemtë janë të mirë. Unë nuk do të jem shumë i ashpër me ju. Ju e dini stërvitjen. Prisni."

Ky është një lider që nuk mund ta kuptojë pse numri i ekipit të tij është i ulët. Cilësia e jetës së liderit ndikohet drejtpërdrejt nga cilësia e ulët e pyetjeve të tij.
Një udhëheqës i shkëlqyeshëm do të bëjë pyetje që çojnë në idetë e shitjes.
Një udhëheqës i madh do të ndërtojë një sukses të madh në zbatimin e atyre ideve. Pyetje të tilla si: "Si mund ta bëjmë përvojën e blerjes në kompaninë tonë krejtësisht të ndryshme mendërisht, në një nivel personal, sesa një konkurrencë? Si mund t'i bëjmë njerëzit tanë të jenë si miq me klientin dhe t'i bëjmë ata të shoqërohen me ne më shumë dhe të blejnë më shumë? Si mund t'i shpërblejmë njerëzit tanë për të kujtuar emrin e një klienti? Cilat janë disa nga mënyrat se si mund ta frymëzojmë ekipin tonë që të entuziazmohet për rritjen e madhësisë së çdo shitjeje? A diskutojnë njerëzit tanë konceptin e krijimit të një klienti për gjithë jetën? A keni shkruar në një tabelë të bardhë dhe i keni treguar atyre të ardhurat e papritura financiare? Cilat janë mendimet?"

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Vazhdoni të jepni komente

"Dështimi për të dhënë reagime të përshtatshme dhe në kohë është mizoria më ekstreme që mund t'i shkaktojmë çdo qenieje njerëzore."

-Charles Coonradt, Konsulent Menaxhimi

Qeniet njerëzore dëshirojnë reagime.

Mundohuni të injoroni një  3-vjeçar. Në fillim, ai do të kërkojë vëmendje pozitive, por nëse ai injorohet vazhdimisht, së shpejti do të dëgjoni një përplasje të fortë ose të qarë, sepse çdo reagim, qoftë edhe reagim negativ, është më mirë se mos reagimi.

Disa njerëz mendojnë se ky parim vlen vetëm për fëmijët. Por kjo vlen edhe më shumë për të rriturit. Forma më mizore e dënimit në burg është izolimi. Shumica e të burgosurve do të bëjnë gjithçka—madje edhe përkohësisht ata përmirësojnë sjelljen e tyre për të mos qenë në një situatë me pak ose aspak reagime.

Ju ndoshta mund të keni dëgjuar për efektin relaksues të dhomës së privimit ndijor. Ju vendoseni për disa minuta në një dhomë të errët, si fshikëz, duke lundruar në ujë të kripur në temperaturën e trupit, me të gjithë dritën dhe zërin e duhur. Është e mrekullueshme për disa minuta. Por jo për shumë kohë.

Një ditë, shoqëruesi i vetëm në një prej atyre dhomave të privimit ndijor doli nga puna në zhurmë për shkak të disa padrejtësive në punë, duke lënë një klient të bllokuar në dhomë. Disa orë më vonë, klienti u shpëtua, por gjithsesi duhej të shtrohej në spital. Jo nga ndonjë dëm fizik, por nga psikoza e shkaktuar nga privimi i reagimeve shqisore. Ajo që ndodh kur të gjitha reagimet e jashtme ndërpriten është se mendja prodhon reagimin e saj ndijor në formën e halucinacioneve që shpesh personifikojnë frikën më të keqe të personit. Makthet dhe tmerret që rezultojnë mund t'i çojnë edhe njerëzit normalë deri në çmenduri.

Njerëzit tuaj nuk janë të ndryshëm. Nëse e ndërprisni reagimin, mendjet e tyre do të prodhojnë reagimin e tyre, shpesh bazuar në frikën e tyre më të keqe. Nuk është rastësi që "besimi dhe komunikimi" janë dy problemet organizative të përmendura më shpesh nga anketat e punonjësve.

Një nga pajisjet më famëkeqe të torturës ushtarake dhe sekrete të inteligjencës ndër vite ka qenë vendosja e një të burgosuri të pabindur në "dhomën e zezë". Koha e kaluar në privim total shqisor i thyen të burgosurit më shpejt se rrahjet fizike.

Le ta marrim skenën në shtëpi. Burri po e inkurajon gruan e tij që të përgatitet për një mbrëmje në kohë.

Ajo pyet: "Si më duket mua kjo xhaketë?"

"Mirë, mirë, le të shkojmë!"

"Epo, e dija që nuk dukesha mirë në të. Thjesht nuk mund të gjej asgjë tjetër për të veshur!" - tha ajo.

Qeniet njerëzore dëshirojnë reagime të vërteta, jo vetëm disa fjalë paqësuese dhe të qeta.

Menaxherët që kanë vështirësinë më të madhe për të motivuar njerëzit e tyre janë ata që japin më pak reagime.

Dhe kur njerëzit e tyre thonë: "Si jemi ne?" ata thonë, "Epo, nuk e di, nuk e kam parë, por kam një ndjenjë që po ia dalim shumë mirë këtë muaj, por nuk e di."

Këta menaxherë e kanë shumë më të vështirë të frymëzojnë arritje në ekipet e tyre. Arritja kërkon reagime të vazhdueshme. Dhe nëse do të përfitoni sa më shumë nga njerëzit tuaj, është e domosdoshme që të jeni ju ai që kupton më shumë se çfarë janë numrat dhe çfarë kuptimi kanë, sepse motivuesit i bëjnë detyrat e shtëpisë. Ata e dinë rezultatin. Dhe ata vazhdojnë t'ua japin rezultatin njerëzve të tyre.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Bëni vetëm një gjë në mënyrë të plotë, jo shumë gjëra të paplota.

Menaxhmenti po i bën gjërat siç duhet; lidershipi po bën gjërat e duhura.

-Peter F. Drucker

Unë nuk mund të motivoj të tjerët nëse nuk po bëj gjënë e duhur. Dhe për të mbajtur veten në një gjendje të relaksuar dhe të përqendruar, është e rëndësishme për mua që të mos shpërndahem, shpërqendrohem ose hutohem.

Është e rëndësishme që të mos vrapoj duke menduar se kam shumë për të bërë, sepse nuk kam shumë për të bërë. E vërteta është se ka vetëm një gjë për të bërë, dhe kjo është e vetmja gjë që kam zgjedhur të bëj tani.

Nëse e bëj atë gjë sikur të jetë gjithçka për të cilën duhet të mendoj, do të bëhet jashtëzakonisht mirë dhe marrëdhënia ime me çdo person tjetër të përfshirë në atë detyrë do të jetë më e mirë dhe më e relaksuar dhe plot besim se më parë.

Një studim i kujdesshëm i javës sime të kaluar më tregon se kam bërë shumë gjëra javën e kaluar dhe të gjitha janë bërë 'një gjë në një kohë'. Në fakt, edhe në kohën time më të ngarkuar ndonjëherë, unë isha në gjendje të bëja vetëm një gjë në një kohë, edhe pse stresoja veten dhe njerëzit e tjerë duke menduar gjithmonë për shtatë gjëra në të njëjtën kohë, kështu që kur flisja me ju të gjithë mund të mendoja për shtatë personat e tjerë me të cilët duhej të flisja. Më fal që ju dukesha kaq i shkëputur kur biseduam. Kerkoj falje. Dhe përfundimisht të shtatë njerëzit e ndjenë atë stres dhe atë mungesë vëmendjeje - atë mungesë absolute ngrohtësie.

Një person që mendon se ai ose ajo duhet të përpiqet të bëjë më shumë se një gjë në të njëjtën kohë, prodhon frikë, adrenalinë dhe ankth në sistemin njerëzor, dhe të tjerët mendojnë se kjo nuk i ngroh njerëzit, dhe ata përfundimisht duan të qëndroni larg tyre, kështu që marrëdhëniet tuaja do vuajnë. Mendja argëton një mendim në një kohë, dhe vetëm një. Pse ta luftoni?

Shkaku më i madh i ndjenjës "të mbytur" dhe "të mbingarkuar" në jetë shkaktohet nga mosgatishmëria për të ngadalësuar dhe përqafuar atë 'një gjë' që mendja mund të mendojë.

Burimi më i madh i stresit në vendin e punës është përpjekja e mendjes për të mbajtur shumë mendime, shumë detyra, shumë skenarë të së ardhmes, shumë shqetësime, shumë frikëra dhe shumë ankthe në të njëjtën kohë.

Mendja nuk mund ta bëjë këtë. Asnjë mendje nuk mundet, as mendja e Ajnshtajnit nuk mundet. Mund të mbajë vetëm një gjë.

Prandaj, që tani e tutje, unë dua të zgjedh NJË GJE nga lista e gjërave që duhen bërë, dhe pastaj ta bëj atë 'një gjë' sikur të ishte e vetmja gjë. Nëse është një telefonatë, atëherë më duhet të ngadalësoj shpejtësinë dhe të relaksohem dhe ta lejoj veten të jem në një humor të mirë dhe të përqendruar, në mënyrë që telefonata të jetë një përvojë e plotë, kështu  marrësi dhe unë të mund të jemi optimistë më pas.

Kohët e fundit ne folëm me një menaxher kombëtar të shitjeve, i cili sapo kishte përfunduar një konferencë telefonike brutale dhe të gjatë me ekipin e tij. Ai e kaloi thirrjen e konferencës me nervozizëm duke e nxitur ekipin e tij me numra më të lartë dhe duke i paralajmëruar se qëllimet e ekipit nuk do të arriheshin me shpejtësinë që po shkonin. Ai e kishte thirrur takimin sepse eprorët e tij sapo e kishin thirrur për ta pyetur për paraqitjen e dobët të ekipit të tij.

Megjithëse Xhejsoni kishte punuar 12 orë në ditë, ai ndjeu se po mbetej prapa në gjithçka. Për më tepër, performanca e tij ishte në diskutim. Më pas, ankthi i eprorëve iu përcoll atij. Për shkak se ajo u kalua në një mendje të ethshme, të çorganizuar, ai u tremb dhe e hodhi atë në ekipin e tij.

Ky nuk është motivim.

Motivimi kërkon një udhëheqës të qetë, të përqendruar, të fokusuar në një gjë dhe vetëm në një gjë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

Shmangia e "Ata" dhe përdorimi me vend i "Ne" 

Ndoshta ju e bëni këtë për të fituar favore dhe për të krijuar lidhje në nivelin e viktimës me ekipin, por nuk do të funksionojë. Në fakt, ajo që keni bërë do të dëmtojë përfundimisht besimin e ekipit. Ai do të dërgojë tre mesazhe që janë shumë të dëmshme për moralin dhe motivimin:

1. Kësaj organizate nuk mund t'i besohet.

2. Menaxhimi ynë është kundër nesh.

3. Me të vërtetë, drejtuesi i ekipit tuaj, është i dobët dhe i pafuqishëm në organizatë.

Kjo çon në një lloj lidhjeje të pakëndshme, por të caktuar, por gjithashtu çon në probleme të thella të besimit dhe mosrespektim të mëtejshëm për integritetin e organizatës. Shmangia e menaxhmentit të sipërm mund të bëhet fshehurazi (një rrotullim i syve kur përmendet emri i CFO-së) ose haptazi ("Nuk e di pse po e bëjmë këtë, askush nuk konsultohet me mua për politikën e kompanisë, ndoshta sepse ata e dinë që unë nuk do të pajtohesha"). Ky gabim thellohet nga përdorimi i përsëritur i fjalës “ata”. ("Ata duan që ne të fillojmë...." "Nuk e di pse na detyrojnë ta bëjmë në këtë mënyrë..." "Ata nuk e kuptojnë se çfarë po kaloni ju djema këtu...." "Ata, ata, ata...")

Fjala që ata përdorën me tepri, shpejt bëhet gati e turpshme dhe forcon përshtypjen se jeni viktima të izoluara, të keqkuptuara.

Një udhëheqës i vërtetë ka guximin të përfaqësojë pozitën e sipërme të menaxherëve, jo ta zhvlerësojë atë. Një lider i vërtetë nuk e përdor kurrë fjalën që u referohet zyrtarëve të lartë në kompani. Një udhëheqës i vërtetë thotë "ne".

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Njerëzit e cekët besojnë në fat. Njerëz të mençur dhe të fortë besojnë në shkak dhe pasojë.

-Ralph Waldo Emerson

Një mjeshtër motivues i të tjerëve pyet: "Çfarë duam të bëjmë që të ndodhë sot? Çfarë duam të prodhojmë?"

Këto janë pyetjet më të mira të menaxhimit në të gjitha fushat e jetës. Njerëzit që e kanë të vështirë të menaxhojnë njerëzit thjesht e kanë të vështirë t'i bëjnë vetes këto dy pyetje, sepse ata gjithmonë mendojnë për atë që po u ndodh atyre në vend të asaj që ata do të shkaktojnë të ndodhë.

Kur njerëzit tuaj ju shohin si shkak dhe jo si pasojë, nuk do të jetë e vështirë t'i mësoni ata të mendojnë në të njëjtën mënyrë. Së shpejti, ju do t'i bëni ata të luajnë shumë përtej vetë-koncepteve të tyre.

Ju mund të bëni që kjo të ndodhë. Por e gjitha vjen nga kush jeni ju nga momenti në moment. Një prodhues apo një kritik?

Unë pata mundësinë të shikoja dhe dëgjoja të fliste Neale Donald Walsch disa vite më parë dhe mesazhi i tij na frymëzoi, si gjithmonë. Është e mahnitshme se kush mund të jemi nëse jemi të gatshëm të heqim dorë nga historia se kush mendojmë se duhet të jemi. Në praktikën tonë të stërvitjes, ne gjithmonë jemi mrekulluar me faktin se njerëzit rriten, evoluojnë dhe ecin përpara në momentin kur janë të gatshëm të jetojnë pa historitë e tyre për veten (dobësitë) dhe të tjerët (kërcënimet). Libri i Steve The Story of You doli nga ato zbulime në seancat e stërvitjes.

Ose, siç ka thënë Walsch, "Çdo vendim që merrni çdo vendim - nuk është një vendim se çfarë të bëni. Është një vendim se kush jeni. Kur e shihni këtë, kur e kuptoni, gjithçka ndryshon. Ju filloni të shihni jetën në një mënyrë të re. Të gjitha ngjarjet, dukuritë dhe situatat kthehen në mundësi për të bërë atë që keni ardhur këtu për të bërë."

Zgjedhja për të qenë një producent që bën që gjërat të ndodhin do t'ju veçojë nga shumica e njerëzve të tjerë. Dhe kjo nuk është gjithmonë e lehtë. Shumica e menaxherëve thjesht përpiqen të menaxhojnë ashtu siç menaxhojnë njerëzit e tjerë dhe humbasin të gjithë potencialin se kush mund të jenë në të vërtetë duke e bërë këtë. Ose, me fjalët e filozofit të zjarrtë dhe brilant, Arthur Schopenhauer, "Ne humbasim tre të katërtat e vetvetes për të qenë si njerëzit e tjerë".

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja

"Mos u tregoni njerëzve se si t'i bëjnë gjërat, tregojuni atyre se çfarë të bëjnë dhe lërini t'ju habisin me rezultatet e tyre."

-George S. Patton

Ju nuk mund të motivoni dikë që nuk mund t'ju dëgjojë.

Nëse ajo që po thoni po kërcen nga armatura e tyre psikologjike, ka pak ndryshim se sa i mirë jeni në thënien e saj. Nuk po dëgjohesh. Njerëzit tuaj duhet t'ju dëgjojnë për t'u prekur nga ju.

Në mënyrë që dikush të të dëgjojë, ajo së pari duhet të dëgjohet. Nuk funksionon anasjelltas. Nuk funksionon kur ju shkoni gjithmonë i pari, sepse punonjësi juaj duhet së pari të vlerësojë që ju jeni në gjatësinë e valës së tij dhe ta kuptoni plotësisht mendimin e tij.

Ne po punonim me një CEO të shërbimeve financiare të quajtur Lance, i cili kishte vështirësi me ekipin e tij të madh të kontabilitetit prej katër femrash. Ata nuk kujdeseshin për të dhe nuk i besonin dhe i trembeshin çdo takimi me të, sepse ai do t'i kalonte të metat e tyre.

Lance ishte në fund të mendjes së tij dhe kërkoi stërvitje. "Takohu me secilin prej tyre një nga një," - e këshilluam ne.

"Çfarë të them?"

"Mos thuaj asgjë. Vetëm dëgjo."

"Dëgjo çfarë?"

"Personin përballë jush."

"Cila është axhenda ime?"

"Mos planifikoni".

"Për çfarë t'i pyes ata?"

"Si është jeta? Si është jeta për ju në këtë kompani? Çfarë do të ndryshonit?"

"E pastaj?"

"Atëherë vetëm dëgjoni."

"Nuk e di nëse mund ta bëj këtë."

Burimi i moralit të ulët të ekipit të tij kryesor të llogarisë sapo ishte identifikuar. Pjesa tjetër varet nga Lance.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Disiplina është të kujtosh çfarë ju keni.

Miti që pothuajse të gjithë besojnë është se ne "kemi" vetëdisiplinë. Është diçka në ne, si një dhuratë gjenetike, që ne ose e kemi ose nuk e kemi.

E vërteta është se ne të gjithë mund të "kemi" vetëdisiplinë. Pyetja është me të vërtetë nëse mësojmë apo jo të zhvillojmë dhe të përdorim vetëdisiplinën.

Ja një mënyrë tjetër për ta realizuar atë: Vetëdisiplina është si një gjuhë. Çdo fëmijë mund të mësojë një gjuhë. (Në fakt, të gjithë fëmijët mësojnë një gjuhë.) Çdo 90-vjeçar mund të mësojë gjithashtu një gjuhë të re. Nëse jeni 9 ose 90 vjeç dhe jeni të humbur në shi në rruhët e Juarez, funksionon kur përdorni pak spanjisht për të gjetur rrugën drejt ngrohtësisë dhe sigurisë. Funkionon.

Në këtë rast, spanjishtja është si vetë-disiplinë në atë që po e përdorni për diçka. Ju nuk keni lindur me gjuhën, por mund ta mësoni dhe ta përdorni. Në fakt, ju mund të përdorni sa më shumë ose sa më pak të dëshironi.

Dhe sa më shumë të përdorni, aq më shumë mund të realizoni. Nëse do të ishit një amerikan i transferuar në Juarez për të jetuar për një vit dhe do të duhej të jetonit atje, sa më shumë të flisni spanjisht, aq më mirë do të ishte për ju.

Nëse nuk kishit folur kurrë më parë spanjisht, mund ta përdorni ende si një mjet.

Mund të hapni fjalorin tuaj të vogël të frazave spanjisht dhe të filloni ta përdorni. Ju mund të kërkoni udhëzime ose ndihmë duke përdorur atë fjalor të vogël! Nuk do të duhej të kishit lindur me ndonjë aftësi të veçantë gjuhësore.

E njëjta gjë është e vërtetë me vetëdisiplinën, në të njëjtën mënyrë ekzakte. Megjithatë shumica e njerëzve nuk e besojnë atë. Shumica e njerëzve mendojnë se ose e kanë ose nuk e kanë. Shumica e njerëzve mendojnë se është një tipar karakteri ose një aspekt i përhershëm i personalitetit të tyre.

Ky është një gabim i thellë. Ky është një gabim që mundet të dëmtojë  një jetë.

Por lajmi i mirë është se nuk është kurrë vonë për ta korrigjuar atë gabim në veten tuaj dhe njerëzit tuaj.

Lexoni se si njerëzit e bëjnë këtë kaq të gabuar:

“Ai do të ishte shitësi im kryesor nëse do të kishte ndonjë vetëdisiplinë”, tha së fundmi një udhëheqës i kompanisë. "Por ai nuk ka asnjë."

Jo e vërtetë. Ai ka po aq vetëdisiplinë sa çdokush tjetër; ai thjesht nuk ka zgjedhur ta përdorë ende. Ashtu siç kemi të gjithë po aq fjalë spanjolle për t'u përdorur si kushdo tjetër.

Është e vërtetë se sa më shpesh të zgjedh të hap në fjalorin tim të vogël dhe të përdor fjalët, aq më e lehtë bëhet të flas spanjisht. Nëse shkoj mjaft herë te libri dhe praktikoj mjaftueshëm fjalë dhe fraza, bëhet kaq e lehtë të flas spanjisht sa të duket sikur është pjesë e natyrës sime, sikur të jetë diçka që "e kam" brenda vetes.

Vetë-disiplina është e njëjtë.

Nëse personi që drejtoni e kupton vërtet se vetëdisiplina është diçka që dikush përdor, jo diçka që dikush e ka, atëherë ai person mund ta përdorë atë për të përmbushur pothuajse çdo qëllim që ai ose ajo ka vendosur ndonjëherë. Ai person mund ta përdorë atë kur të donte, ose ta linte atë kur të donte.

Në vend të kësaj, njerëzit shqetësohen. Ata shqetësohen nëse e kanë atë që duhet. Qoftë “në” to. Nëse prindërit dhe kujdestarët e tyre e vënë atë atje. (Disa mendojnë se është vendosur aty nga përvoja; disa mendojnë se është vendosur gjenetikisht. Nuk është asnjëra. Nuk vendoset kurrë fare atje. Është një mjet që mund ta përdorë kushdo. Si një çekiç. Si fjalor.)

Udhëheqësit e shkolluar përfitojnë më shumë nga njerëzit e tyre sepse e dinë se secili prej njerëzve të tyre tashmë ka gjithçka që duhet për të qenë i suksesshëm. Ata nuk blejnë justifikimet, faljet dhe fatalizmin e trishtuar që shumica e jo-interpretuesve u shesin me mjeshtëri menaxherëve të tyre. Ata thjesht nuk blejnë.

#ndalohetkopjimi 

#lejohetshpërndarja

Dije se nga vjen motivimi

Udhëheqja është arti për të shtyrë dikë tjetër të bëjë diçka që ju dëshironi të bëni sepse ai dëshiron ta bëjë atë.

-Dwight D. Eisenhower

Ishte një menaxher që erdhi herët në një seminar që po prezantonim mbi udhëheqjen. Ai ishte i veshur me një këmishë polo jeshile ulliri dhe pantallona të bardha me plisa, gati për një ditë golfi.

Ai shkoi në pjesën e përparme të dhomës dhe tha: "Shiko, seanca juaj nuk është e detyrueshme, kështu që unë nuk kam në plan të marr pjesë."

"Kjo është mirë, por pyes veten pse erdhët herët në këtë seancë për të na thënë këtë. Duhet të ketë diçka që dëshironi të dini."

"Epo, po, ka," rrëfeu menaxheri. "Gjithçka që dua të di është se si t'i bëj njerëzit e mi në ekipin e shitjeve të përmirësohen. Si t'i menaxhoj ata?"

"A është kjo gjithçka që dëshironi të dini?"

"Po, kaq," tha menaxheri.

"Epo, ne mund t'ju kursejmë shumë kohë dhe të sigurohemi që të arrini në lojën tuaj të golfit në kohë."

Menaxheri u përkul përpara, duke pritur për fjalët e mençura që ai mund të nxirrte se si të menaxhonte njerëzit e tij.

Dhe ne i thamë:

"Nuk mundesh."

"Çfarë?"

"Ju nuk mund të menaxhoni askënd. Pra, atje, ju mund të shkoni dhe të bëni një lojë të mrekullueshme."

"Cfare po thua?" pyeti menaxheri. "Mendova se ju jepni seminare të tëra për motivimin e të tjerëve. Çfarë do të thotë, nuk mundem?"

"Ne japim seminare të tëra mbi këtë temë. Por një nga gjërat e para që u mësojmë menaxherëve është se ata nuk mund të kontrollojnë drejtpërdrejt njerëzit e tyre. Motivimi vjen gjithmonë nga punonjësi juaj, jo nga ju."

"Pra, çfarë po mësoni?"

"Ne ju mësojmë se si t'i bëni njerëzit të motivojnë veten e tyre. Ky është çelësi. Dhe ju e bëni këtë duke menaxhuar marrëveshjet, jo njerëzit. Dhe kjo është ajo që ne do të diskutojmë këtë mëngjes."

Menaxheri futi çelësat e makinës në xhep dhe u ul në ndenjësen e parë më afër ballinës së dhomës për pjesën tjetër të seminarit. Ai e ka kaluar gjithë jetën e tij duke u përpjekur të menaxhojë sjelljen dhe emocionet e njerëzve të tjerë, si në shtëpi ashtu edhe në punë. Prandaj, jeta e tij ishte plot stres dhe zhgënjim. Ne do t'i tregonim atij se motivimi vjen nga brenda, jo nga jashtë.

#ndalohetkopjimi
#lejohetshpërndarja